TALENT RECRUITMENT

人才招聘

Guangsha culture is the people, hard work, culture of

Responsibility Guangsha’s corporate culture is People-oriented

广厦坚持以人为本,尊重每一位员工,尊重员工的个人意愿,尊重员工的选择权利,更尊重员工的创造力;所有员工在人格上人人平等,在发展机会上人人平等;广厦提供良好的环境,营造和谐向上的工作氛围,倡导简单而真诚的人际关系。

 

(一)伯乐相马之道

广厦判断人才的标准非常务实:一是要有真本领;二是企业需要。人才只有在赛场上辨别,在职场上锻炼,才能发挥出人才的价值;而衡量人才的最终标准就是看实绩、讲结果,以效益和结果论英雄。

案例:我看中的就是你的年龄和阅历

2003年5月初的一天,张汉文应约来到杭州华侨饭店与楼忠福见面。这年,他32岁,拥有企业管理硕士学位,正担任着浙江省内一家国有上市公司的董事长助理,并兼任公司旗下的一家企业厂长。此前,他还先后在这家公司的制药厂、房地产公司及IT企业任过要职。半个多月前,他向广厦递交了一份自荐简历。

没有“为什么要离开原来企业”之类的怀疑,也没有“来了之后准备怎么干”的考量。楼忠福的谈话开门见山:“我看中的就是你的年龄与阅历。至于工作能力,给你机会在实践中展示。”

15分钟后,谈话结束。张汉文来到了广厦,仍然就任董事长助理职务。五年之后,他坐上了广厦控股集团公司副总裁的位置。

 

(二)搭建独特的“赛马场”

给你一片土地,不规定种什么和不能种什么,但最后必须要有收获;给你一个自由宽松的创造空间,没有舞台边界,甚至没有规则,但必须要有创造。

案例:缺点可以有,但不能没有创造

有一次,刚刚被广厦录用的10多位应聘者,被分成两组派往东阳实地调研。楼忠福也不避讳“家丑”:半个多月时间,让这帮年轻人在广厦企业剖根探底,什么都可以问,什么都可以看。

其实,楼忠福是想知道,这帮年轻人究竟能够在企业看出什么,发现什么。而当他们最后得出一个与当时广厦发展思路有些偏颇的调研结论,楼忠福也并未责怪年轻人的天真,反而对他们的“创造性”给予了赞赏。

多年之后,他们当中的人回忆:当时针对组建不久的广厦集团小而杂的企业结构,我们提出了一个“关停并转”的大胆建议。后来发现,其实这个建议有些天真。先占有资源再调整洗牌,是楼忠福当时的大思路。“当时,楼忠福欣赏的是,我们毕竟发现了问题,而且有了创造性的想法。虽然那个想法并没有真正让他满意。”他们说。

 

(三)知人善任

“善任”的前提在“知人”,而“知人”先要知己;其次才是知彼。如此方能用人所长。所谓“信人者,人亦信之”。

案例:两次撕碎的任命书

1987年初,楼忠福找到时任东阳三建第一工程处处长的楼正文,向他递上一份公司副经理的任命书。楼正文接过任命书,唰唰两下撕碎了。

看着楼正文撕碎任命书,楼忠福也不阻拦,递上一根烟,两人默默地吸着。

烟吸完了,楼忠福又掏出一份一模一样的任命书,递过去。

楼正文再把它撕了。楼忠福又递上一份,说:“要是还想撕,我这里还有。”

楼正文依然不接,却也不再去撕。他看出了楼忠福的决心。

两个男人就这样抽着烟,对峙着。

楼忠福很清楚,楼正文是当时最合适的公司副经理人选。但按他的习性,不会轻易接受这副担子。若一旦接受了,就一定会认真履行职责,任劳任怨地干好。

就这样,楼忠福主外,楼正文主内,性格迥异的“二楼”默契地配合工作近30年。

 

(四)量才取用,用人不疑

广厦用人不论地域国界,任人唯贤;不论进入广厦的时间长短,对所有员工一视同仁,每一个广厦人都是平等的,都是“自己人”,都给以充分的信任。

案例:回来好,回来就好

有位员工原来是东阳一家建筑工程队的负责人。作为一名曾经率领过建筑队伍、且懂技术、施工内行的“里手”,楼忠福想把他派往宁波工程处,独挡一面,开拓市场。没想到,他却另有想法:“明年我不想干了。”

那时已经临近春节。楼忠福相劝:“过了年再说吧。”可是,过了春节,他还是离开了东阳三建,到了本地另一家乡办建筑公司。那家公司的经理是在楼忠福就任之后离开三建的一位副经理。两位前三建公司副经理聚在一起,却没能让那家乡办建筑企业扭亏为盈。

不久,他找到了楼忠福:“我……回来了。”

楼忠福向他伸出双手:“回来好,回来就好!”

这时,东阳三建已经成为广厦集团。他就任了集团所属一家建筑公司的副经理。