2007年，对广厦来说是极具挑战的一年，一方面，国家对建筑和房地产业的宏观调控力度是前所未有的，政策上屡出“重拳”，银根紧缩，土地严控；另一方面，又是广厦的改革调整年，是广厦新的经营班子实施新的管控制度的第一年，许多工作都处于摸索阶段，困难重重，课题多多。面对如此严峻的形势，一年来，在董事局和楼忠福主席的正确战略决策指导下，围绕“一切以控制风险为中心，一切以提高经济效益为中心”和“制度优先，兼顾发展”的指导思想，控股公司经营班子精诚团结、攻坚克难；各区域（直属）集团、成员单位开拓创新，求真务实；广大干部员工齐心协力、迎难而上。我们渡过了宏观调控，冲破了资金瓶颈，抓住了市场机遇，取得了可喜的业绩：企业总体运行稳健，经营目标完成良好，资本运作成效明显，管控体系逐步推行，品牌建设成绩突出。通过全体广厦人的努力，广厦坚定稳健、充满自信地走过了2007年。
2007，广厦年初制订的各项经济指标都超额完成，是历年来完成情况最好的一年。
盘点07广厦，硕果累累，精彩纷呈，亮点多多：
（一）建筑业根基扎实，发展势头强劲
1、龙头骨干企业业绩突出，整体运行质量稳步提升
东阳三建作为广厦发祥的根据地，充分发扬了广厦艰苦创业、求真务实的优良传统，在遇到体制制约、资源瓶颈的条件下，内抓管理，外拓市场，全面完成控股下达的半年加压指标，在所有建筑企业中，完成率位居第一，不愧为广厦建筑业的标杆企业。
以建筑业为主的京津渝企业，07年完成总产值突破百亿大关，而且产权改革全面实施，走在了我们所有建筑企业前头，不愧为广厦区域集团的龙头老大。
广宏公司作为缺资源、缺人才的企业，上下齐心，奋力拼搏，自我加压，各项指标完成率均居建筑企业前茅，成绩来之不易，难能可贵。
湖北六建、陕西路桥等其他改制企业，虽然遇到了一些困难，但是发展后劲依然良好。
我们的一些专业建筑公司，像杭州监理公司、设计院、市政公司、园林公司，在走专业发展的道路上已经打下了坚实的基础，将会迎来新的发展。
建设集团从行业管理到自主经营，体制作了重大调整，广一建与建设集团有效整合，在楼明董事长的领导下，建设集团新承接高、大、难工程列广厦全建筑企业之首，完成了机制调整的漂亮转身，为今后发展奠定了基础。
2、海外市场取得突破性进展
2007年，广厦建筑业海外市场取得了突破性进展，特别是在楼忠福主席视察了海外市场后，广厦的国际战略和海外事业全面提速。东阳三建在阿尔及利亚完成产值约4000万美元；京津渝四家骨干企业全部实现“走出去”战略，在马来西亚、安哥拉、阿联酋、卡塔尔等地基本完成布局，新承接业务近15亿元人民币。广厦建设在控股公司统一协调下，由陕西路桥、上海耿耿共同参与，组成工作组已进驻阿尔及利亚，为在海外打响广厦品牌， 进一步拓展海外市场，迎来海外事业的新发展打下了良好的基础。
3、风险控制、清欠工作初见成效
2007年，我们建筑业的一个主题就是要全面控制经营风险，这项工作在我们一些重点骨干企业已经初见成效。京津渝企业在控制风险方面下了很大的决心，采取了有利的措施；东阳三建、广宏公司、建设集团等重点骨干企业也在这些方面取得了明显成效。
4、属地管理初见成效
07年实施了建筑业的全面属地管理，避免内部的恶性竞争，是我们管理的一大重点。这项工作经过全体广厦建筑人的共同努力，已经初见成效。
5、管理、技术创新能力提升，创杯争优捷报频传
各建筑企业采取了一系列措施，提升自身经营管理水平和技术创新能力。建设集团近期又与浙江大学合作成立了技术中心，为今后承接高大难工程、为广厦建筑业的技术发展奠定了扎实的基础；东阳三建的文明标化管理，严格标准，狠抓现场，效果明显，并及时总结和推广了“中山经验”，设立专项科研经费；杭州建工加强了施工质量和新技术、新工艺、新材料、新设备等方面的专题科研，为推动企业技术进步创造了条件。全年广厦建筑业共获得省级优质工程49个、省级标化工程65个。建设集团、东阳三建等5家单位获“创鲁班奖工程特别荣誉企业”奖，全公司共有十多名项目经理被授予“创鲁班奖优秀项目经理”称号。
（二）房地产业销售回笼创历史新高，重点开发项目业绩喜人
2007年，广厦各房地产企业抓住市场转暖的机遇，加大销售力度，销售回笼取得了历年最好成绩，真正实现了年初提出的“回笼大于投入”的战略目标。各房产项目公司主要经营指标完成情况与历年相比，计划完成率显著提高，尤其是合同销售额和回笼资金比去年同期分别增长了202%和214%，同口径比分别增长了95%和99%。等于是翻了一番。
1、销售回笼业绩喜人。
天都城全年销售超1400套房源，创下了余杭区销售套数冠军称号，房价从3000多元一路飚升到6000多元，并且出现漏夜排队买房现象。
南京长江路九号项目首次开盘就创下了三个奇迹：“营销费用最低，销售速度最快，销售单价最高”，成为引领南京楼市的标志性楼盘。
通和置业用半年多时间完成了全年的销售任务，销售价格明显提升，客户口碑良好。
杭州檀香园项目在主席的决策下，经过重新包装，取得了杭州市场月度销售冠军的业绩，房价从15000提到了20000多，还供不应求。
江南置业的紫荆山庄项目，在顾海松的带领下，取得了优异的经济效益和社会效益。
西安水岸东方项目，07年上半年抓住机会，多次开盘销售，取得了良好的销售业绩。
2、品牌影响力全面提升。
广厦房产最大的问题就是各自为阵，缺乏统一的品牌影响力，但07年在这些方面实现了质的突破。
南京长江路九号项目可以说一夜成为南京高档住宅的领袖、房地产市场的标杆。
天都城作为全国房产业的“航母级”大盘，通过举办一系列活动，知名度与品牌形象迅速提升。
檀香园项目以全新的品牌形象展现给杭城，为广厦在杭州树立了高档公寓住宅的精品形象。
通和置业管理规范有序，客户认同度很高，南岸花城、戈雅公寓等楼盘获得业主的一致好评。
3、成本管理的意识和自我解决问题的能力普遍增强。
（三）其它产业运行良好，自我发展能力增强
2007年，各企业积极应对政策、市场变化，发展思路清晰，重经营、抓管理，企业的自我发展能力有了较大提高，成效明显。
广厦水电在卢淳良老总的带领下，通过10年的艰苦创业，从600万资本金到今天成功实现资本运作，为广厦赚回了6个多亿，充分体现了广厦人的创业精神。
广厦学院成立5多年时间，招生规模从2000人发展到了11000人，收入从1000多万元上升到一个多亿，已成为名符其实的万人大学。
广福医院在王永兴院长的带领下，通过3年的努力，规模实现了翻番，效益年年提升。2007年，广福医院业务量居金华市区大医院之列，在全省民营医院中名列第一。
上海明凯改制后实现了平稳过渡，基本理清了产业整合和发展的思路，培育了新的经济增长点，为区域集团的后续发展奠定了良好的基础。
舟山能源项目属国家级大型项目，开中国民营企业大规模进军原油、成品油经营领域之先河。现在项目已经取得了实质性进展。
万福建材虽然企业规模不大，但在钭秀芳总经理的带领下，精打细算，勇拓市场，为广厦创建了一个良好的融资平台。
青年时报自我发展能力进一步增强，改变了以往需要控股公司“输血”的局面，实现扭亏为盈。
这里特别值得一提的是广厦男篮，我们广厦男篮初生牛犊不怕虎，自2006年晋级CBA后，又在本赛季首次闯入季后赛。球队在出师不利，开局连输七场的情况下并不认输，奋起直追，把强队八一拉下马，把今年的冠军广东队拖进加时赛，体现了广厦人永不服输的精神，我要给予他们特别的表扬。
（四）资本运作成效明显，突破了资金瓶颈。
一是2007年4月，股份公司成功实现股改和定向增发，市值一下子增加到120多亿，为企业融资和进一步发展作出了突出贡献。
二是广厦水电的资源整合，通过与美国中华水电公司七个多月的艰难谈判，已取得全面成功，年前股本金已经全部到位。这个项目的成功运作，为广厦以后的资本运作创造了很好的国际渠道和平台。
三是与江苏国联信托的合作，取得全面成功。
在资本运作方面，还要提两件影响广厦发展的大事。一件是金信，一件是北生药业。这两件事情，可以说是07年困扰了广厦的发展，给广厦的经营工作带来了巨大的压力，但这两件事情都已经得到圆满解决。
（五）品牌建设成绩突出
一是广厦控股首次获得全国五一劳动奖状和全国职工职业道德建设十佳单位，在这样的环境下获得如此高的荣誉，实属不易。
二是连续三年荣获中国优秀企业公民称号，9月份在北京钓鱼台国宾馆举行了《广厦集团企业公民报告》新闻发布会，这是通过第三方机构向全社会发布的全国首份建筑业《企业公民报告》，引起了全国媒体的极大关注。
三是继2006年重庆一建首创的农民工管理“四好”经验在全国推广后，2007年由重庆一建农民工合唱团演唱的《农民工之歌》经温家宝总理的推荐上中央电视台春节联欢晚会，这不仅是对广厦，也是对全国农民工的巨大鼓舞和激励。
如此等等，亮点不一而足。
回首过去的一年，可以说风险无处不在，压力前所未有。这一年，对控股公司经营班子、对各单位领导班子来说，都是一次严峻的考验和锻炼，上述成绩，来之不易，我们甚至可以说是突破重围，实现了浴火重生。
在肯定成绩的同时，我们也要清醒地看到存的问题和不足。关于这些问题和不足，在年前的华侨会议上，楼忠福主席跟我已经做了全面的解剖，我们会在责任制签订的时候跟企业一一明确，在此不一一作点评。
2008年的工作思路和工作重点
2008年是奥运年，是改革开放30周年，其特殊性不言而喻。2008年也是充满机遇和希望的一年，经过四年宏观调控的历练，广厦积累了丰富的经验，具备了抵御风浪的能力，已经走出了低谷，渡过了最艰难的时期，走上了健康发展的道路。
2008年工作的总体思路是：以体制改革为动力，以规范管理为中心，以提升效益为标准，资本经营与生产经营并举，确保广厦稳健有序发展。
2008年控股公司总体经营目标任务是：全年计划完成营业收入比上年增长20%。实现利税总额比上年增长25%。
根据上述总体思路和经营目标，今年控股公司将紧紧围绕董事局提出的“体制、管理、效益”六字方针，着重抓好以下几项重点工作。
（一）深化体制改革，全面落实新管控体系
实施新管控体系，是广厦的既定战略方针，是确保广厦可持续发展的重大改革，各级领导必须深刻领会这一战略决策，不折不扣地贯彻执行，使新管控体系得到进一步深化和落实。
首先，要正确界定控股公司和区域集团的职能关系。根据新管控体系的要求，进一步明确总部的定位，突出定战略、定机制的职能。
其次，必须加强控股总部自身建设。要真正把控股总部建设成一个精干、高效的总部。做到职能清晰，职责明确，机构合理，人员到位，有效行使投资决策权、财务资金管控权、人事控制权和考核权，提高经营管理和服务水平。
第三，各区域集团本级自身定位要明确，真正承担起控股总部赋予的管理责任。特别要加强班子建设，切实提高班子成员的经营水平和管理能力；要理清发展思路，打开区域局面，夯实发展基础。
（二）强化管理创新，提升经营管理水平
2008年，从控股公司到区域（直属）集团，到成员单位，一定要按照“制度优先，兼顾发展”的指导原则，突出管理水平的提升。
首先，要严格财务资金管控。财务资金管控是控股总部行使投资者权利的核心内容，也是今年管理工作的重中之重，这条红线一定要控好，任何企业不得突破这条红线。一要进一步完善财务管理、控制、监督流程，加强财务成本和管理费用的控制。二要建立专门的管理会计和人员委派制度，明确原则标准和责、权、利，特别要加强对外派财务总监和区域集团财务总监的管理。三要加强对重点骨干企业的财务监督和财务分析，特别要加强对施工企业项目经理借款、投标保证金、房地产企业大额款项支付、拆迁款支付、资金管理等重要财务事项的管理和监控。四是建立财务监控责任制，把财务管理的工作重点落实到基层，落实到项目部，杜绝财务管理缺位、失控现象。五是在融资过程上，实行“归口”管理，即谁借款谁管理。
其次，要加强经营班子建设，特别要抓好一把手的建设。要严格对领导班子进行责任制考核，要建立一把手责任追究制，坚持一把手约谈制。
第三要推行全面计划预算管理。要建立规范的计划预算管理流程；细化投资预算、费用预算、资金预算；做好计划分解工作，人责到位，加强督办，以提高计划管理的准确性和科学性。
第四要进一步完善绩效考核制度，推进责任制的落实。坚持利益与责任挂钩的原则，建立以绩效考核为导向的激励约束机制。做到“考真、真考”。同时，有别于往年，今年要实行“一企一策”的差异化责任制管理，针对每个企业不同，把突出问题在责任制中明确，并且坚持扶强扶优的原则，对各方面都较突出的企业，控股公司将在有关政策、资源配置等方面给予倾斜。
（三）加强成本风险控制，着力提高经济效益
提高经济效益，追求利润最大化，是每个企业的天职。但是,从07年的情况看，广厦建筑业的产值平均利润率、净利润率偏低的现象依然存在；房产企业由于开发成本过高，导致利润率下降；其它产业整体赢利能力还有待增强，增收减亏任务仍然艰巨。所以08年一定要采取有力措施最大限度地予以解决，确保产值稳步发展的同时，效益同步提升。
建筑业必须采取有效措施，提高获利能力，进一步强化四项指标控制，深化属地管理。08年要成为建筑业的质量年，通过采取一系列举措，提升质量、降低风险，提高效益。一要进一步强化建筑业风险体系的建设，重点抓好印章管理和内部承包合同的规范，减少诉讼案件发生，严格项目经理的准入、考核和信用评价制度。二要加大对现有风险项目的处理力度，对涉诉项目、亏损项目要逐一进行处理。三要进一步明确四项控制指标的内涵，建立风险评估和企业运营质量评价体系，确保四项指标得到有效控制，以提高建筑业的获利水平。
房产企业要加快开发进度和去化速度，强化资金回笼；全面推进以目标成本控制为主线的成本控制体系。切实做到六个“必须”：一是每个房产企业必须要有一位主要领导任成本总监，实行成本总监负责制，任何支付行为必须经成本总监签字，并承担责任。二是新开工项目必须预算在前，没有预算，一律不能开工。三是必须统一预算口径。四是在具体实施过程中，需要对预算进行调整的，必须提出调整依据。五是在房产企业的管理程序、开发程序上，必须确保投资者的掌控权。包括项目投资权、策划定位权、规划设计权等必须由控股总部委托股份公司实施。六是房产合同必须在标准文本的基础上设定若干规定条款。同时，要按照上市公司的要求，规范运作流程。
其他产业都要严格控制投资风险，增强成本意识，加强预算管理，严格控制管理费用开支和财务费用开支，严禁铺张浪费。
（四）发挥企业优势，确保稳健有序发展：
广厦在二十多年的发展过程中，积累和拥有了许多企业有形、无形的资产优势。2008年各企业要充分利用广厦现有资源，想方设法把企业优势转化为市场优势。
首先，在如何创新融资手段、盘活存量资产上要多动脑筋，提高自身资本运作能力。控股总部要发挥广厦现有的优质资产的资本运作功能，对闲置资产、不良资产进行合理的盘活和处置；要努力拓宽融资新领域，改变在单一银行融资的方式，在维持原有融资银行授信额度的同时，重点开辟新开设的股份制银行和外资银行；同时要继续加强与信托、基金等投资机构做好联络沟通，千方百计拓宽融资渠道，确保企业发展的资金需求。
其次，要加速海外市场拓展，培育新的经济增长点。海外市场我们已经有了较好的基础，前期也交了不少学费，要总结经验，吸取教训。各企业要加强海外市场研究，熟悉游戏规则，尽快拿出具体可行的方案和措施，进一步完善海外业务管理体制，加快海外人才的引进和培养。在控制风险、提高效益的前提下，加快海外事业发展速度，使海外的发展成为广厦一个新的经济增长点。
第三，要强化广厦的人才队伍建设，一个优秀的企业应该有两本账，一本是资产账，一本是人才账。今后，公司要运用各种方法，建立广厦的人才资源库，探索各类人才的培养和提升方法。
第四，要进一步提升品牌内涵，扩大企业品牌影响力。广厦的战略目标是：到2010年，把广厦建设成为具有较强国际竞争力的跨国企业集团。要实现这一目标，广厦必须走品牌建设之路。前几年，出于企业自身的考虑，广厦的对外宣传是比较低调的。2008年是我国改革开放30周年，广厦是改革开放的产物，我们要借此契机，整合宣传资源，加强对外宣传，主动出击，树立良好的企业形象，打响广厦品牌。
同志们，08年仍然是广厦调整体制、管理创新、提升效益的重要一年，我们的任务十分繁重。不一定所有的人都能看清楚广厦的改变，但我坚信所有的人一定能感受到广厦的进步。 沧海横流，谁主沉浮；大浪淘沙，舍我其谁。在这壮怀激烈的年代，我们生逢其时，我们责无旁贷，我们昂首挺胸，我们众志成城。“不拼不搏不做广厦人”。我们投资参与拍摄了《集节号》这个电影，不知道有多少同志看过，我可以告诉大家，广厦的事业和广厦人的奋进永远没有“集结号”！广厦的各路领军人物，广厦的众多精英们，明天你们就要踏上新的征程，而今迈步从头越，前路艰辛，建百年广厦，铸千秋伟业，任重道远。在这里我代表楼忠福主席，代表经营班子，预祝你们一路顺风，胜利凯旋！
2007，广厦年初制订的各项经济指标都超额完成，是历年来完成情况最好的一年。
盘点07广厦，硕果累累，精彩纷呈，亮点多多：
（一）建筑业根基扎实，发展势头强劲
1、龙头骨干企业业绩突出，整体运行质量稳步提升
东阳三建作为广厦发祥的根据地，充分发扬了广厦艰苦创业、求真务实的优良传统，在遇到体制制约、资源瓶颈的条件下，内抓管理，外拓市场，全面完成控股下达的半年加压指标，在所有建筑企业中，完成率位居第一，不愧为广厦建筑业的标杆企业。
以建筑业为主的京津渝企业，07年完成总产值突破百亿大关，而且产权改革全面实施，走在了我们所有建筑企业前头，不愧为广厦区域集团的龙头老大。
广宏公司作为缺资源、缺人才的企业，上下齐心，奋力拼搏，自我加压，各项指标完成率均居建筑企业前茅，成绩来之不易，难能可贵。
湖北六建、陕西路桥等其他改制企业，虽然遇到了一些困难，但是发展后劲依然良好。
我们的一些专业建筑公司，像杭州监理公司、设计院、市政公司、园林公司，在走专业发展的道路上已经打下了坚实的基础，将会迎来新的发展。
建设集团从行业管理到自主经营，体制作了重大调整，广一建与建设集团有效整合，在楼明董事长的领导下，建设集团新承接高、大、难工程列广厦全建筑企业之首，完成了机制调整的漂亮转身，为今后发展奠定了基础。
2、海外市场取得突破性进展
2007年，广厦建筑业海外市场取得了突破性进展，特别是在楼忠福主席视察了海外市场后，广厦的国际战略和海外事业全面提速。东阳三建在阿尔及利亚完成产值约4000万美元；京津渝四家骨干企业全部实现“走出去”战略，在马来西亚、安哥拉、阿联酋、卡塔尔等地基本完成布局，新承接业务近15亿元人民币。广厦建设在控股公司统一协调下，由陕西路桥、上海耿耿共同参与，组成工作组已进驻阿尔及利亚，为在海外打响广厦品牌， 进一步拓展海外市场，迎来海外事业的新发展打下了良好的基础。
3、风险控制、清欠工作初见成效
2007年，我们建筑业的一个主题就是要全面控制经营风险，这项工作在我们一些重点骨干企业已经初见成效。京津渝企业在控制风险方面下了很大的决心，采取了有利的措施；东阳三建、广宏公司、建设集团等重点骨干企业也在这些方面取得了明显成效。
4、属地管理初见成效
07年实施了建筑业的全面属地管理，避免内部的恶性竞争，是我们管理的一大重点。这项工作经过全体广厦建筑人的共同努力，已经初见成效。
5、管理、技术创新能力提升，创杯争优捷报频传
各建筑企业采取了一系列措施，提升自身经营管理水平和技术创新能力。建设集团近期又与浙江大学合作成立了技术中心，为今后承接高大难工程、为广厦建筑业的技术发展奠定了扎实的基础；东阳三建的文明标化管理，严格标准，狠抓现场，效果明显，并及时总结和推广了“中山经验”，设立专项科研经费；杭州建工加强了施工质量和新技术、新工艺、新材料、新设备等方面的专题科研，为推动企业技术进步创造了条件。全年广厦建筑业共获得省级优质工程49个、省级标化工程65个。建设集团、东阳三建等5家单位获“创鲁班奖工程特别荣誉企业”奖，全公司共有十多名项目经理被授予“创鲁班奖优秀项目经理”称号。
（二）房地产业销售回笼创历史新高，重点开发项目业绩喜人
2007年，广厦各房地产企业抓住市场转暖的机遇，加大销售力度，销售回笼取得了历年最好成绩，真正实现了年初提出的“回笼大于投入”的战略目标。各房产项目公司主要经营指标完成情况与历年相比，计划完成率显著提高，尤其是合同销售额和回笼资金比去年同期分别增长了202%和214%，同口径比分别增长了95%和99%。等于是翻了一番。
1、销售回笼业绩喜人。
天都城全年销售超1400套房源，创下了余杭区销售套数冠军称号，房价从3000多元一路飚升到6000多元，并且出现漏夜排队买房现象。
南京长江路九号项目首次开盘就创下了三个奇迹：“营销费用最低，销售速度最快，销售单价最高”，成为引领南京楼市的标志性楼盘。
通和置业用半年多时间完成了全年的销售任务，销售价格明显提升，客户口碑良好。
杭州檀香园项目在主席的决策下，经过重新包装，取得了杭州市场月度销售冠军的业绩，房价从15000提到了20000多，还供不应求。
江南置业的紫荆山庄项目，在顾海松的带领下，取得了优异的经济效益和社会效益。
西安水岸东方项目，07年上半年抓住机会，多次开盘销售，取得了良好的销售业绩。
2、品牌影响力全面提升。
广厦房产最大的问题就是各自为阵，缺乏统一的品牌影响力，但07年在这些方面实现了质的突破。
南京长江路九号项目可以说一夜成为南京高档住宅的领袖、房地产市场的标杆。
天都城作为全国房产业的“航母级”大盘，通过举办一系列活动，知名度与品牌形象迅速提升。
檀香园项目以全新的品牌形象展现给杭城，为广厦在杭州树立了高档公寓住宅的精品形象。
通和置业管理规范有序，客户认同度很高，南岸花城、戈雅公寓等楼盘获得业主的一致好评。
3、成本管理的意识和自我解决问题的能力普遍增强。
（三）其它产业运行良好，自我发展能力增强
2007年，各企业积极应对政策、市场变化，发展思路清晰，重经营、抓管理，企业的自我发展能力有了较大提高，成效明显。
广厦水电在卢淳良老总的带领下，通过10年的艰苦创业，从600万资本金到今天成功实现资本运作，为广厦赚回了6个多亿，充分体现了广厦人的创业精神。
广厦学院成立5多年时间，招生规模从2000人发展到了11000人，收入从1000多万元上升到一个多亿，已成为名符其实的万人大学。
广福医院在王永兴院长的带领下，通过3年的努力，规模实现了翻番，效益年年提升。2007年，广福医院业务量居金华市区大医院之列，在全省民营医院中名列第一。
上海明凯改制后实现了平稳过渡，基本理清了产业整合和发展的思路，培育了新的经济增长点，为区域集团的后续发展奠定了良好的基础。
舟山能源项目属国家级大型项目，开中国民营企业大规模进军原油、成品油经营领域之先河。现在项目已经取得了实质性进展。
万福建材虽然企业规模不大，但在钭秀芳总经理的带领下，精打细算，勇拓市场，为广厦创建了一个良好的融资平台。
青年时报自我发展能力进一步增强，改变了以往需要控股公司“输血”的局面，实现扭亏为盈。
这里特别值得一提的是广厦男篮，我们广厦男篮初生牛犊不怕虎，自2006年晋级CBA后，又在本赛季首次闯入季后赛。球队在出师不利，开局连输七场的情况下并不认输，奋起直追，把强队八一拉下马，把今年的冠军广东队拖进加时赛，体现了广厦人永不服输的精神，我要给予他们特别的表扬。
（四）资本运作成效明显，突破了资金瓶颈。
一是2007年4月，股份公司成功实现股改和定向增发，市值一下子增加到120多亿，为企业融资和进一步发展作出了突出贡献。
二是广厦水电的资源整合，通过与美国中华水电公司七个多月的艰难谈判，已取得全面成功，年前股本金已经全部到位。这个项目的成功运作，为广厦以后的资本运作创造了很好的国际渠道和平台。
三是与江苏国联信托的合作，取得全面成功。
在资本运作方面，还要提两件影响广厦发展的大事。一件是金信，一件是北生药业。这两件事情，可以说是07年困扰了广厦的发展，给广厦的经营工作带来了巨大的压力，但这两件事情都已经得到圆满解决。
（五）品牌建设成绩突出
一是广厦控股首次获得全国五一劳动奖状和全国职工职业道德建设十佳单位，在这样的环境下获得如此高的荣誉，实属不易。
二是连续三年荣获中国优秀企业公民称号，9月份在北京钓鱼台国宾馆举行了《广厦集团企业公民报告》新闻发布会，这是通过第三方机构向全社会发布的全国首份建筑业《企业公民报告》，引起了全国媒体的极大关注。
三是继2006年重庆一建首创的农民工管理“四好”经验在全国推广后，2007年由重庆一建农民工合唱团演唱的《农民工之歌》经温家宝总理的推荐上中央电视台春节联欢晚会，这不仅是对广厦，也是对全国农民工的巨大鼓舞和激励。
如此等等，亮点不一而足。
回首过去的一年，可以说风险无处不在，压力前所未有。这一年，对控股公司经营班子、对各单位领导班子来说，都是一次严峻的考验和锻炼，上述成绩，来之不易，我们甚至可以说是突破重围，实现了浴火重生。
在肯定成绩的同时，我们也要清醒地看到存的问题和不足。关于这些问题和不足，在年前的华侨会议上，楼忠福主席跟我已经做了全面的解剖，我们会在责任制签订的时候跟企业一一明确，在此不一一作点评。
2008年的工作思路和工作重点
2008年是奥运年，是改革开放30周年，其特殊性不言而喻。2008年也是充满机遇和希望的一年，经过四年宏观调控的历练，广厦积累了丰富的经验，具备了抵御风浪的能力，已经走出了低谷，渡过了最艰难的时期，走上了健康发展的道路。
2008年工作的总体思路是：以体制改革为动力，以规范管理为中心，以提升效益为标准，资本经营与生产经营并举，确保广厦稳健有序发展。
2008年控股公司总体经营目标任务是：全年计划完成营业收入比上年增长20%。实现利税总额比上年增长25%。
根据上述总体思路和经营目标，今年控股公司将紧紧围绕董事局提出的“体制、管理、效益”六字方针，着重抓好以下几项重点工作。
（一）深化体制改革，全面落实新管控体系
实施新管控体系，是广厦的既定战略方针，是确保广厦可持续发展的重大改革，各级领导必须深刻领会这一战略决策，不折不扣地贯彻执行，使新管控体系得到进一步深化和落实。
首先，要正确界定控股公司和区域集团的职能关系。根据新管控体系的要求，进一步明确总部的定位，突出定战略、定机制的职能。
其次，必须加强控股总部自身建设。要真正把控股总部建设成一个精干、高效的总部。做到职能清晰，职责明确，机构合理，人员到位，有效行使投资决策权、财务资金管控权、人事控制权和考核权，提高经营管理和服务水平。
第三，各区域集团本级自身定位要明确，真正承担起控股总部赋予的管理责任。特别要加强班子建设，切实提高班子成员的经营水平和管理能力；要理清发展思路，打开区域局面，夯实发展基础。
（二）强化管理创新，提升经营管理水平
2008年，从控股公司到区域（直属）集团，到成员单位，一定要按照“制度优先，兼顾发展”的指导原则，突出管理水平的提升。
首先，要严格财务资金管控。财务资金管控是控股总部行使投资者权利的核心内容，也是今年管理工作的重中之重，这条红线一定要控好，任何企业不得突破这条红线。一要进一步完善财务管理、控制、监督流程，加强财务成本和管理费用的控制。二要建立专门的管理会计和人员委派制度，明确原则标准和责、权、利，特别要加强对外派财务总监和区域集团财务总监的管理。三要加强对重点骨干企业的财务监督和财务分析，特别要加强对施工企业项目经理借款、投标保证金、房地产企业大额款项支付、拆迁款支付、资金管理等重要财务事项的管理和监控。四是建立财务监控责任制，把财务管理的工作重点落实到基层，落实到项目部，杜绝财务管理缺位、失控现象。五是在融资过程上，实行“归口”管理，即谁借款谁管理。
其次，要加强经营班子建设，特别要抓好一把手的建设。要严格对领导班子进行责任制考核，要建立一把手责任追究制，坚持一把手约谈制。
第三要推行全面计划预算管理。要建立规范的计划预算管理流程；细化投资预算、费用预算、资金预算；做好计划分解工作，人责到位，加强督办，以提高计划管理的准确性和科学性。
第四要进一步完善绩效考核制度，推进责任制的落实。坚持利益与责任挂钩的原则，建立以绩效考核为导向的激励约束机制。做到“考真、真考”。同时，有别于往年，今年要实行“一企一策”的差异化责任制管理，针对每个企业不同，把突出问题在责任制中明确，并且坚持扶强扶优的原则，对各方面都较突出的企业，控股公司将在有关政策、资源配置等方面给予倾斜。
（三）加强成本风险控制，着力提高经济效益
提高经济效益，追求利润最大化，是每个企业的天职。但是,从07年的情况看，广厦建筑业的产值平均利润率、净利润率偏低的现象依然存在；房产企业由于开发成本过高，导致利润率下降；其它产业整体赢利能力还有待增强，增收减亏任务仍然艰巨。所以08年一定要采取有力措施最大限度地予以解决，确保产值稳步发展的同时，效益同步提升。
建筑业必须采取有效措施，提高获利能力，进一步强化四项指标控制，深化属地管理。08年要成为建筑业的质量年，通过采取一系列举措，提升质量、降低风险，提高效益。一要进一步强化建筑业风险体系的建设，重点抓好印章管理和内部承包合同的规范，减少诉讼案件发生，严格项目经理的准入、考核和信用评价制度。二要加大对现有风险项目的处理力度，对涉诉项目、亏损项目要逐一进行处理。三要进一步明确四项控制指标的内涵，建立风险评估和企业运营质量评价体系，确保四项指标得到有效控制，以提高建筑业的获利水平。
房产企业要加快开发进度和去化速度，强化资金回笼；全面推进以目标成本控制为主线的成本控制体系。切实做到六个“必须”：一是每个房产企业必须要有一位主要领导任成本总监，实行成本总监负责制，任何支付行为必须经成本总监签字，并承担责任。二是新开工项目必须预算在前，没有预算，一律不能开工。三是必须统一预算口径。四是在具体实施过程中，需要对预算进行调整的，必须提出调整依据。五是在房产企业的管理程序、开发程序上，必须确保投资者的掌控权。包括项目投资权、策划定位权、规划设计权等必须由控股总部委托股份公司实施。六是房产合同必须在标准文本的基础上设定若干规定条款。同时，要按照上市公司的要求，规范运作流程。
其他产业都要严格控制投资风险，增强成本意识，加强预算管理，严格控制管理费用开支和财务费用开支，严禁铺张浪费。
（四）发挥企业优势，确保稳健有序发展：
广厦在二十多年的发展过程中，积累和拥有了许多企业有形、无形的资产优势。2008年各企业要充分利用广厦现有资源，想方设法把企业优势转化为市场优势。
首先，在如何创新融资手段、盘活存量资产上要多动脑筋，提高自身资本运作能力。控股总部要发挥广厦现有的优质资产的资本运作功能，对闲置资产、不良资产进行合理的盘活和处置；要努力拓宽融资新领域，改变在单一银行融资的方式，在维持原有融资银行授信额度的同时，重点开辟新开设的股份制银行和外资银行；同时要继续加强与信托、基金等投资机构做好联络沟通，千方百计拓宽融资渠道，确保企业发展的资金需求。
其次，要加速海外市场拓展，培育新的经济增长点。海外市场我们已经有了较好的基础，前期也交了不少学费，要总结经验，吸取教训。各企业要加强海外市场研究，熟悉游戏规则，尽快拿出具体可行的方案和措施，进一步完善海外业务管理体制，加快海外人才的引进和培养。在控制风险、提高效益的前提下，加快海外事业发展速度，使海外的发展成为广厦一个新的经济增长点。
第三，要强化广厦的人才队伍建设，一个优秀的企业应该有两本账，一本是资产账，一本是人才账。今后，公司要运用各种方法，建立广厦的人才资源库，探索各类人才的培养和提升方法。
第四，要进一步提升品牌内涵，扩大企业品牌影响力。广厦的战略目标是：到2010年，把广厦建设成为具有较强国际竞争力的跨国企业集团。要实现这一目标，广厦必须走品牌建设之路。前几年，出于企业自身的考虑，广厦的对外宣传是比较低调的。2008年是我国改革开放30周年，广厦是改革开放的产物，我们要借此契机，整合宣传资源，加强对外宣传，主动出击，树立良好的企业形象，打响广厦品牌。
同志们，08年仍然是广厦调整体制、管理创新、提升效益的重要一年，我们的任务十分繁重。不一定所有的人都能看清楚广厦的改变，但我坚信所有的人一定能感受到广厦的进步。 沧海横流，谁主沉浮；大浪淘沙，舍我其谁。在这壮怀激烈的年代，我们生逢其时，我们责无旁贷，我们昂首挺胸，我们众志成城。“不拼不搏不做广厦人”。我们投资参与拍摄了《集节号》这个电影，不知道有多少同志看过，我可以告诉大家，广厦的事业和广厦人的奋进永远没有“集结号”！广厦的各路领军人物，广厦的众多精英们，明天你们就要踏上新的征程，而今迈步从头越，前路艰辛，建百年广厦，铸千秋伟业，任重道远。在这里我代表楼忠福主席，代表经营班子，预祝你们一路顺风，胜利凯旋！
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