为实现广厦发展目标而奋斗

——在2012年年中工作会议上的讲话（摘要）

广厦控股集团董事局主席  楼明

在今天的会议上，我主要和大家讲几个方面的内容，第一是讲形势，第二讲差距，第三讲问题，第四讲对策，第五讲要求。形势主要是分析我们当前面临的外部形势；差距是说企业发展现状与我们制定的目标之间的差距；问题和对策我放在一起讲，最后再跟大家提几点工作要求。

第一部分  外部形势

说到对形势的分析，说实话，在座的很多人，包括我在内，应该说，都不是很擅长。但没办法，我们做企业，最首要、最基本的就是要抬头看路，不把路看清，不把形势分析准确、判断清楚，就没办法确保我们带领企业走的是一条正确的道路。所以，我们还是要多关注外部形势，多学着去分析形势的变化，尽量把形势的发展把握清楚。

对于企业来说，套用一句老话，我们是要做最坏的打算，做最好的准备。一旦形势继续恶化，我们要有足够的能力先把命保住，然后再谋求后续发展；而如果形势开始好转，我们也要有所准备，抓住可能出现的任何机会。

第二部分  现状与目标

我们在前几次的会议中，一直跟大家强调，广厦的家底是实的，广厦的日子还过得去，要大家树立对广厦发展的信心。从我目前的了解来看，包括前段时间走访了一些下属企业，我们现在绝大多数企业，对广厦的发展确实都有着很强的信心，但也出现了一些信心过强、盲目乐观、没有危机感和紧迫感的苗头。所以，我觉得不能一味地只给大家传递信心，也要让大家看到我们企业发展的差距，包括与领先企业的差距，也包括与我们目标的差距。这些差距大家要自己去对照、去分析，去研究提升的办法。

我们企业制定的目标有两个，一个长期目标，一个中期目标。长期目标大家都知道，是八个字，百强广厦、百年广厦。中期目标的表述比较长，有些人可能记得不是很清楚，我这里再给大家复述一下，是“到2014年也就是广厦发展30周年的时候，把广厦建设成为产业结构合理、产权体制优化、运行机制科学，经营效益好、社会信誉好、员工风貌好的大型跨国公司”。这两个目标都是我们在2010年时提出来的。

在我们的中期目标里，有几个关键词，包括：2014年、产业结构合理、产权体制优化、运行机制科学、经营效益好、社会信誉好、员工风貌好、大型跨国公司，一共八个。这里面，第一个，2014年，是对我们目标实现的时间要求。从我们提出中期目标到现在，已经有两年左右的时间，相距2014年目标实现的时间，已经过了一半，我们有必要在时间过半的时候，来好好地审视一下这个目标的完成情况。

最后一个关键词，大型跨国公司。我们企业现在的规模，足以称得上是一家大型公司了，我们在海外还有一些项目，也算是一家跨国公司。随着我们能源产业的建设和投入运营，我们国际化的程度还会不断提高。所以，我们要成为一家大型跨国公司的目标是绝对没有问题的。

剩下还有六个关键词，涉及产业结构、产权体制、运行机制、经营效益、社会信誉和员工风貌，应该说当前的情况与目标都还有一定的距离。

同志们，有差距并不可怕，我们离目标实现的时间毕竟还有两年多的时间，关键是我们现在就要清醒地认识到这种差距，要正视差距，寻找这些差距产生的原因，这样才能去弥补差距、消除差距。

第三部分  问题与对策

有差距，肯定就有差距产生的原因，就有问题存在。我们在查找与目标差距的原因时，可以从三方面出发，包括实现目标的路径、采取的手段和进行的支撑。具体来讲，我们选择实现目标的路径是通过转型升级，即产业转型、管理升级，去实现我们的目标；采取的手段主要是两个方面，管控红线和资本运作；进行的支撑是我们为实现目标进行的资源支持，包括资金、资产、人才等。下面我结合着这些与大家一起探讨，同时也提一些针对性的、解决问题的思路。

一、深入推进产业转型

关于产业转型的思路，我们在前几年就已经提得很清晰、很明确。因此，对于一些运营质量差、长期没有盈利前景的产业，我们要下定决心，进行整合、置换和重组，甩掉“包袱”，把有限的人力、财力等各种优势资源，集中到有较好发展前景、大有可为的产业中，做好做强。

这次整合的原则仍然是要建立在“做好做强建筑业，做精做专房地产业，重点发展能源业，增效提升其他产业”的总体思路上，具体的方向如下：

对于建筑业，按照“大基地、大市场”的经营思路和“扶优扶强”的原则，把效益放在更加突出的位置，弱化规模概念，严格投资控制，整合资源，重点扶持发展几家效益好、管理优的建筑企业。过程中，遵循“自下而上”的整合原则，由建筑企业首先加大对分公司的优化整合力度，对于那些业务量很少甚至没有业务量、经营风险极大、效益极差的分公司，要先进行整合；在分公司整合的基础上，再对部分经营不善、业绩不佳的建筑企业进行资产重组和资源整合。

对于房地产业，在未来很长一段时间内都将继续作为广厦的支柱性产业来发展。要继续本着“实力开发、品牌经营”的原则，进一步推动房地产开发的专业化、标准化和精品化。实力开发，是在开发一个房地产项目前，就要做好整个项目的全盘计划，包括土地获取、资金安排、开发方案、销售计划等，都要有所准备，不能走一步看一步。品牌经营，就是开发出来的房地产项目，要统一到广厦的品牌上来，要做成精品，要有很好的市场口碑，而不能是开发出来砸了广厦的牌子。我们要制定针对广厦房地产行业的全盘发展规划。股份公司和房产集团要承担起行业管理的职责，对下属的房地产企业进行“自上而下”的整合，统一品牌、统一资金、统一策划、统一管理。

对于能源业，我们现在最迫切的主要有两块工作，一是要尽早明确能源集团的发展思路、战略布局和战略投资者的引进问题，这涉及到整个广厦能源业今后发展的格局问题，下半年控股总部要与能源集团共同拿出一个方案来，再由董事局牵头召开专题会议进行确定。另外一项工作就是舟山黄泽山项目的建设，要保证项目所需的资源投入，确保项目建设的质量和进度。

对于其他产业，优化整合的原则是保留经营效益好、发展前景好、有重要战略意义的产业，其他产业在条件成熟的情况下可以进行整合、置换和重组。这里有个思路，我觉得已经比较成熟，先提出来，那就是我们的宾馆业，要引进知名的国际酒店管理集团，对我们现有的宾馆进行整合，统一进行经营和管理，树立我们的宾馆业品牌。

二、扎实促进管理升级

管理要升级，最主要的就涉及到我们的管理模式。我们现在对下属企业的管理，有些是由控股总部直接管理，有些是由区域集团管理，还有一些是委托下属企业进行管理。

对于这个问题，这里我只提一个方向，会后经营班子去深入研究，拿出具体可行的方案，条件成熟的就可以着手进行调整。这里面，北京、上海区域集团的模式保持不变；股份公司与房产集团在行政上分开，房地产企业主要还是由股份公司统一进行行业管理；其余的企业结合产权关系的情况逐步把管理关系理顺。

三、严格落实管控红线

从管控红线出台到现在，大部分控制性规定还是得到了比较有效的执行。这里面，有几条最关键的，我还是要和大家再强调一下，那就是企业发展战略的制定权、企业经营过程中的知情权和领导班子的考核评价权。

其中，发展战略的制定权涉及到总部对下属企业的定位，以及整个广厦的发展格局，是我们管控的核心。而核心里的核心就是对下属企业的投资决策权，我这里再重申一下，在当前的形势下，所有广厦下属实体经济一律严禁对外进行投资，你们也不要再报到控股来，报过来控股也肯定是不会批的。

知情权是管控的基础。你们下属企业什么事都不让总部知道，总部都不知道你们在做些什么事，那还谈什么管控？作为大股东，下属企业的重要事项肯定是要让总部知道的，特别是总部关心的，资金的情况、投资的情况、重点工作的情况。

考核评价权是保障。我们说一千，道一万，要对下属企业进行管控，如果不抓好考核评价权，那其他的这个权那个权都是在扯淡。

所以说，发展战略、知情权、考核评价权，总部今后肯定是要重点抓好的。总部各职能部门要承担起相应的责任，明确好管控的标准和程序，进行好过程的管理和结果的考核，深入地把管控推行下去。下属企业要做到主动服从总部的管控，特别是要保证不对总部政策的执行设置各种人为的障碍。大家要认识清楚，管控红线就是高压线，谁触碰，谁就要承担责任。

至于管控红线的其他内容，大家也要认真去执行、去落实，有些该走程序的一定要走程序。包括在管控红线实施两年多以来，我们针对一些还没有纳入到管控红线里的情况，出台的一些制度性规定，涉及到计划管理、新闻危机管理和法务管理等方面的内容，也要作为管控红线的重要补充，落实到具体的管理过程中。

四、加速进行资本运作

我们说广厦是做实体经济的，主要是指我们的产业形态，我们都是实打实的实体产业。这并不意味着我们就不需要或者说不做资本运作。我们的资本运作其实是从很早就开始的，我们97年浙江广厦的上市，是国内建筑业第一家上市公司，即使放在整个股票市场的发展中，也算是比较早的。我们后来也进行了一系列的股权投资，包括参与一些国有企业的改制，也包括投资一些像浙商银行这样的企业。最近几年，我们把精力主要转移到企业的转型升级上面，在投资和资本运作方面，进行得比较少。

现在我们企业的发展已经回到正轨，为进一步推动和深化我们转型升级的工作，我们有必要把资本运作放到更加重要和突出的位置。我们要把资本运作作为发展实体经济的重要补充和润滑剂。资本运作进行得好，我们的实体经济在一定程度上也可以更有保障，可以发展得更加健康、更加顺畅。上半年，公司在筹建财务公司、小额贷款公司、培育上市企业方面，做了大量的基础性工作，但还没有取得实质性进展。下半年以及今后，这些方面的工作要加速推进。

五、着手优化资产结构

针对我们现在资产结构上存在偏差，我们着手优化资产结构的原则包括：一是资产结构要做到物尽其能，财尽其用，确保资金效益运用最大化；二是综合的资金成本要最低，企业为筹资所花费的代价要最少；三是筹集到手的能供企业使用的资金最充分，能确保企业长短期经营和发展的需要；四是注重资产的可流动性，在短期内变现能力较强；五是企业财务风险小。

所以，我们接下来要重点做好两方面工作，一是要注重对融资资源的盘活，无论是土地资源还是物业资源，能盘活的要加快盘活。要增加流动性好的资产，减少流动性差的资产。当恶劣形势出现的时候，我们流动性好的资产越多，就越能占据主动性。第二就是要优化我们的财务结构。要逐步调整融资的结构，把一些融资成本较高的资金置换出来，加强融资的集约性，降低融资成本。要加强对资金的管理，想方设法提高资金使用效率，确保资金链处于一种健康、稳定的状态，降低企业风险。

六、抓紧加强人才工作

人才工作，可以说是我现在十分操心和担心的一项工作。我们要完成企业的中期目标，需要靠公司上上下下的一致努力；要完成长期目标，更是需要一代又一代广厦人的不懈奋斗。但我们现在的人力资源状况还不足以支撑这些目标的实现。

因此我要求，一是各下属企业要做好人才储备，并尽早制定好接班人计划，总部也会适当、有针对性地储备和培养一些人，在合适的时候派到下属企业。二是凡是那些责任心不强的、忠诚度有问题的员工，我们都可以不要，个别人我们还要请他们主动离开。三是要把好入口关，凡是新招聘进来的员工，在能力和工作态度上，都要符合公司的要求，同时还要通过相关的培训和教育进行提升。

同志们，前面这六点是董事局对广厦目前存在问题的分析和改进的一些思路，有些内容我们以前也一直在强调，这里再跟大家强调一下；有些内容是以前没有明确的，大家又比较关心的，这里也跟大家明确一下。

第四部分  工作要求

首先，大家要在认清形势的基础上统一好思想。

从前面的形势分析中，可以看出，当前我们处在一个比较严峻的形势中，我们的现状与目标之间还存在较大的差距，我们的工作中还有很多问题和不足。对此我们要有清醒的认识，要居安思危，增强工作中的危机感和紧迫感，要做最坏的打算，做最好的准备。特别是对转型升级的事、对管控的事，越在困难的时候，就越要下决心去抓好。等到形势好起来的时候，大家都在忙着发展，这些往往就又顾不上了。

第二，下属企业要和总部保持步调一致，做到上下同心、和舟共济。

光统一思想是不够的，我们还要求经营班子要与董事局、各下属企业与控股总部要在行动上保持步调高度一致。大家伙要捏成一个拳头，形成合力。在重大事项上，下属企业要服从总部的统一调度和指挥，真正做到令行禁止。

第三，要稳步推进董事局和控股总部部署的工作任务，抓好落实。

这次工作会议上，我代表董事局，把很多重点工作的原则性、方向性的内容，都向大家提了出来。这一次提的内容，相比以往都要来得清晰和明确。大家对此要充分重视，回去以后，要就这些原则性、方向性的内容进行研究和细化，拿出具体操作和执行的方案，落实到工作计划中，抓紧推进。我们今年提的“稳中求进”，“进”就是要在这些方面有实质性进步。

同志们，广厦发展到今天，成为一家全国知名、具有社会影响力的大型企业，是在楼忠福荣誉主席的带领下，在各位领导和全体广厦员工的不懈努力下，取得的成果。这么多年，能取得这样的成绩，着实不易。面对这样的成绩，有些人可以躺在成绩上睡觉，有些人可以站在成绩上高歌。但我们不行！因为我们是广厦人，不拼不搏不是广厦人。所以，让我们携起手来，正视自身的差距，找出存在的问题，砥砺前行，为实现广厦的发展目标而共同奋斗。

谢谢大家。