建设集团优化整合带来喜人变化

基层管理效能不断提升，并涌现出年产值30亿元的分公司    　　

　　近日，广厦建设集团传来捷报，下属安徽分公司2013年产值一举突破30亿元，成为广厦有史以来年产值最高的分公司。这一成绩的取得与安徽分公司经营团队注重市场开拓、品牌建设、诚信经营和精心施工分不开，更是建设集团近年来贯彻控股公司优化整合要求的实践成果。
　　近年来，广厦建设集团围绕“五四三二一”的总体工作思路，坚持稳健发展，秉承“整合优化、精干高效、防控风险、转型升级”的管理思路，各项工作稳步推进，2013年产值和业务承接均创下历史新高。尤其是通过优化整合，推行分公司差异化管理和黑名单制度，在基地和人才队伍建设、机关工作效能提高等方面取得了明显成效，不仅创新了激励机制，探索了优化模式，加强了大基地、大市场建设，涌现出如安徽分公司这样的产值超30亿的优质基地，也大大推动了整个集团健康、平稳的发展。

　　扶优扶强扶大，大基地建设得到加强。
　　2011年，建设集团提出了打造“五大基地、七大市场”的目标，2011年始，集团开始推行分公司差异化管理和风险项目及责任人“黑名单”制度，2013年，集团又出台了《融资担保管理办法》，结合分公司经营状况、产值规模、风险控制、管理能力、对集团贡献等情况，对差异化评级后等级高的分公司给予更多的融资额度支持，同时，享受借款利息优惠和建造师资源倾斜。这些措施的相继出台，使安徽、西安、贵州等分公司脱颖而出。2013年，安徽分公司年产值突破30亿元，由此产生出广厦有史以来产值最高的分公司。年完成产值超过10亿的大基地有3个，分别是安徽、浙江和贵州；达到5亿元的分公司有4家，分别是西安、安装、湖州和赣北等。产值排名前六的几家分公司产值总和已占建设集团总产值的61.65%。

　　撤劣控弱并小，分公司重组力度加大。
　　撤劣控弱并小也是分公司优化整合，降低风险的重要举措。嘉兴公司目前由杜文丁担任负责人，全面负责嘉兴建筑市场的开拓和原有历史遗留问题的处置。深圳公司由郭荣强担任总经理，部门设置和人员配备工作已完成，分公司管理逐步走向正轨，面貌焕然一新。重庆公司已与王志刚签订了责任制，由其全面负责重庆市场业务。湖北分公司，集团要求尽快处置历史遗留问题及诉讼案件，最大限度止亏减损。广五建已完成清算工作；杭州分公司已经注销；温州分公司已收归广一建管理。
　　通过资源整合，重组后的广一建，迅速壮大了人员队伍，增强了项目管理力量，业务承接势头呈上升趋势，2013年全年新承接业务已超过10亿元，且以公建项目居多，在温州地区已经形成规模。四川、辽宁、山西、云南、江西等分公司发展势头也较好，新承接和产值完成均有较大增长。

　　机关人员得到优化，更精干更高效。
　　精干高效是对总部人员的要求。建设集团首先从经营班子人员开始“动刀”削减，通过调动、解聘、办理退休等方式，班子人员由原先的12人，减缩到7人，相应的领导班子成员的分工也作了调整。现在集团的经营班子人员更精进、职责更明确、更具活力，是一支精干高效的领导队伍。而通过换岗、分流、解聘，部门员工也做了大幅精简，去年全年总部人员共精简分流21人，最终达到控股公司要求的70人。
　　公司还积极引进一级建造师近40人，一定程度上缓解了建造师紧缺的现状；引进副总工、造价主管、工程主管、外派会计等专业技术人才，优化人才结构，使目前的人才状况更趋合理、更符合现代企业人才需求，员工优化率超过14%。
　　集团还完善了部门责任制，创新了职能部门考核和述职机制，新的考核指标设置更科学，奖惩措施更合理，部门负责人的薪酬分配建议权得到体现。总部员工实行360度绩效考核，部门正副职首次面向全体员工和经营班子述职，总部员工首次全面接受分公司的满意度考评，此举既有利于机关员工的作风改善和工作效率的提高，也使优化整合工作得到深化，得到提升，为打造建设集团总部精干高效的管理团队起到了推波助澜的作用。
　　2014年，建设集团将继续推行“优化整合、精干高效、防控风险、转型升级”，力争在新的起点上，再创历史佳绩！

建设集团安徽分公司承建的安徽省政务服务中心大厦，该项目获得2013年国家优质工程奖。