样本意义
这是浙江甚至是中国民营企业的标杆之一，年年位居民企百强榜前列。楼忠福在创业三十多年后勇敢面对企业遇到的困难，积极思考，带领庞大的集团转身。凭借建筑业这一主业的出色经营，广厦想方设法提升这个行业的毛利率。在行业景气度下降的2008年，获得如此高的营业收入，并实现10%的增长，是一个来之不易的成就。
外部环境的“恶化”无形中逼迫着企业“走投无路”，再也不能一窝蜂搞低层次、粗放型竞争了，这正是企业调整结构、产业升级的最好时机。
在外部重重围困之下，广厦的转身弧线有一丝沉重，眼光向内舔拭伤口。但他们的实践更告诉我们，转过身来，才能看到明日的春暖花开。
经典语录
“浙江民营企业还是以粗放型、劳动密集型为主，竞争力不够。这个时候我们应该主动眼光向内，调整自己的战略目标和管理体制。”
“发展的初期，灵活是我们的优势，但企业到一定程度，规范和有效才是更重要的体制和机制优势。”
“我们开始是会受到一些影响，但是通过三两年的调整，依托广厦的原有基础，再度起飞没有问题。”——广厦集团董事局主席楼忠福
路径
楼忠福曾经戏言，他和广厦是从各种困难和危机中摸爬滚打过来的。创业36年，一路风雨，一路艰难前行。
金融危机让建筑企业在2008年一度裹足不前，资金链紧绷的消息时有听闻。主业建筑的广厦集团也未能逃开流言来袭。九月下旬，董事局主席楼忠福公开承认，“资金紧张是肯定的”。
祸起2006年，广厦为了应付到期的短期银行贷款，“开了个口子，从民间临时借贷了一些资金缓解紧张。”金融危机来袭，信贷收紧，问题一下子浮出水面。2008年7月的广厦年中会议，“过冬”成了被反复提及的词汇，大的方向是：广厦集团总部当年下半年的主要任务就是抓管控红线，特别是计划财务管理红线。楼忠福在会上表示：“除了舟山能源集团、学校、医院，东金集团和明凯整个产业转移按照计划执行，其他的一律不准再投资，其他产业通过可行性论证，应该盘活的资产必须盘活，应该剥离的企业就进行出卖，一些行业应该退出的要退出。”
楼忠福说，盘整之后，企业已经将借贷来的本金和利息全部归还，“今后不会再去涉足民间借贷”。他的理由是，不管是宏观调控还是受到危机影响，今后的中国经济发展肯定是越来越规范，发展要求肯定也是越来越高，不能以老的眼光来看待问题，广厦控股要在规范中不断提高。
2009年5月21日，广厦控股旗下子公司——上海凯明实业有限公司以4.45亿元底价竞得上海市虹口区柳营路125号商业地块，这是广厦时隔九年再次拿地。楼忠福再战上海滩。6月初，再遇楼忠福，谈及此，“正如很多人看到的，我们通过调整，已经从困局中摆脱出来了。”他说，广厦每次发展都是抓住调整下的机会，例如宏观调控、也例如金融危机，“我们开始是会受到一些影响，但是通过三两年的调整，依托广厦的原有基础，再度起飞没有问题。”
再度起飞的时候，广厦拥有了更多的底气，楼忠福说这是他们在危机中看清辩明的。“从2008年开始，我开会的时候一直强调三点。第一是要从战略上大调整，只有前期的发展才有广夏的今天，但是不能一如既往地很大胆地投资；第二是要智慧应对，沉着应对，我们自己对自己的形势要有判断，中国到底在金融危机中属于什么样的位置？要清楚形势的变化；第三就是要抬头看路。我们比照一些稳定先进的企业，会知道自己的企业体制和机制还不够完备，这是最重要的内在管理问题。”
广厦是在调控和盘整中成熟起来的。楼忠福最早在2000年开始意识到要控制民营企业发展的风险。“发展的初期，灵活是我们的优势，但企业到一定程度，规范和有效才是更重要的体制和机制优势。”2002年，广厦开始第二次创业。“不是市场的开拓，而是内部体制和机制的调整。”从2003年到2007年4年调整企业内部的管理，最困难的2006年更狠抓管理，“这保证了我们整个运营在危机中得以连贯，否则是要出事的。”
“管理优先、发展为目标”是现在这家成熟广厦的坐标。不再重复以往他们在制定长期计划的时候提及的“在什么时间段，要做到500亿规模，要达到1000亿规模”等等，取而代之的是，“控制风险，提高效益，实现企业转型升级，打造百年广厦”作为企业发展的战略目标。
“抛开数字，是因为我们了解求大、求规模不是企业真正强大的指标。过去我们常拿1000亿作为目标，但这只是一个规模的数字而已。而且我们处于一个大环境中，我们的目标也应该随着环境的变化而调整。1000亿不能说明全部，是其中一个方面。只要企业有发展能力，自身调整好，有了更强的竞争力，做到2000亿也没问题，关键要实事求是。我们现在不提做‘百强广厦’，我们现在的目标是要做‘百年广厦’，更讲运行质量和持续发展能力。”楼忠福谈及的目标前后一字之差，开启的却是不同的路径：收缩战线，放弃一些小而散的项目，把重点放在高、大、难、新的工程上，重点市场重点培育，不再像过去那样遍地开花。另一方面，着力开拓国际市场，在阿尔及利亚、阿联酋迪拜都承接了比较大的项目，累计合同金额达10多亿美元，成为浙江率先实施“走出去”战略的建筑企业。
“最痛苦的阶段已经过去，我们改变了过去粗放式的发展方式，开始走可持续的道路”，楼忠福说，对于一个内部扎实的企业，抗击风险的能力会增强，“就好比扬帆出海，大船、好船其在恶劣天气中的安全度也更高。”
在拓展新能源、金融、教育等产业，实现集团更合理的产业布局之外，对于主业的再放异彩也是楼忠福希望看到的，“提高建筑企业技术管理和赢利能力，也是转型升级。”
专家点评
史晋川(浙江大学经济学院教授)
从“百强广厦”到“百年广厦”，一字之差，思路和做法早已百转千回，楼忠福带领的广厦呈现了一个企业家在危机时刻的思量和眼光。
转型向内、求解现代管理的方程式，让企业更具备踏实的内在和开放的气质，危机中的卓越表现证明了他们的道路正确。让我们看到一个更具风范的企业，也见证了一个草根企业家于危机中走向成熟。(作者：孙丽娜 )
（来源：市场导报）
这是浙江甚至是中国民营企业的标杆之一，年年位居民企百强榜前列。楼忠福在创业三十多年后勇敢面对企业遇到的困难，积极思考，带领庞大的集团转身。凭借建筑业这一主业的出色经营，广厦想方设法提升这个行业的毛利率。在行业景气度下降的2008年，获得如此高的营业收入，并实现10%的增长，是一个来之不易的成就。
外部环境的“恶化”无形中逼迫着企业“走投无路”，再也不能一窝蜂搞低层次、粗放型竞争了，这正是企业调整结构、产业升级的最好时机。
在外部重重围困之下，广厦的转身弧线有一丝沉重，眼光向内舔拭伤口。但他们的实践更告诉我们，转过身来，才能看到明日的春暖花开。
经典语录
“浙江民营企业还是以粗放型、劳动密集型为主，竞争力不够。这个时候我们应该主动眼光向内，调整自己的战略目标和管理体制。”
“发展的初期，灵活是我们的优势，但企业到一定程度，规范和有效才是更重要的体制和机制优势。”
“我们开始是会受到一些影响，但是通过三两年的调整，依托广厦的原有基础，再度起飞没有问题。”——广厦集团董事局主席楼忠福
路径
楼忠福曾经戏言，他和广厦是从各种困难和危机中摸爬滚打过来的。创业36年，一路风雨，一路艰难前行。
金融危机让建筑企业在2008年一度裹足不前，资金链紧绷的消息时有听闻。主业建筑的广厦集团也未能逃开流言来袭。九月下旬，董事局主席楼忠福公开承认，“资金紧张是肯定的”。
祸起2006年，广厦为了应付到期的短期银行贷款，“开了个口子，从民间临时借贷了一些资金缓解紧张。”金融危机来袭，信贷收紧，问题一下子浮出水面。2008年7月的广厦年中会议，“过冬”成了被反复提及的词汇，大的方向是：广厦集团总部当年下半年的主要任务就是抓管控红线，特别是计划财务管理红线。楼忠福在会上表示：“除了舟山能源集团、学校、医院，东金集团和明凯整个产业转移按照计划执行，其他的一律不准再投资，其他产业通过可行性论证，应该盘活的资产必须盘活，应该剥离的企业就进行出卖，一些行业应该退出的要退出。”
楼忠福说，盘整之后，企业已经将借贷来的本金和利息全部归还，“今后不会再去涉足民间借贷”。他的理由是，不管是宏观调控还是受到危机影响，今后的中国经济发展肯定是越来越规范，发展要求肯定也是越来越高，不能以老的眼光来看待问题，广厦控股要在规范中不断提高。
2009年5月21日，广厦控股旗下子公司——上海凯明实业有限公司以4.45亿元底价竞得上海市虹口区柳营路125号商业地块，这是广厦时隔九年再次拿地。楼忠福再战上海滩。6月初，再遇楼忠福，谈及此，“正如很多人看到的，我们通过调整，已经从困局中摆脱出来了。”他说，广厦每次发展都是抓住调整下的机会，例如宏观调控、也例如金融危机，“我们开始是会受到一些影响，但是通过三两年的调整，依托广厦的原有基础，再度起飞没有问题。”
再度起飞的时候，广厦拥有了更多的底气，楼忠福说这是他们在危机中看清辩明的。“从2008年开始，我开会的时候一直强调三点。第一是要从战略上大调整，只有前期的发展才有广夏的今天，但是不能一如既往地很大胆地投资；第二是要智慧应对，沉着应对，我们自己对自己的形势要有判断，中国到底在金融危机中属于什么样的位置？要清楚形势的变化；第三就是要抬头看路。我们比照一些稳定先进的企业，会知道自己的企业体制和机制还不够完备，这是最重要的内在管理问题。”
广厦是在调控和盘整中成熟起来的。楼忠福最早在2000年开始意识到要控制民营企业发展的风险。“发展的初期，灵活是我们的优势，但企业到一定程度，规范和有效才是更重要的体制和机制优势。”2002年，广厦开始第二次创业。“不是市场的开拓，而是内部体制和机制的调整。”从2003年到2007年4年调整企业内部的管理，最困难的2006年更狠抓管理，“这保证了我们整个运营在危机中得以连贯，否则是要出事的。”
“管理优先、发展为目标”是现在这家成熟广厦的坐标。不再重复以往他们在制定长期计划的时候提及的“在什么时间段，要做到500亿规模，要达到1000亿规模”等等，取而代之的是，“控制风险，提高效益，实现企业转型升级，打造百年广厦”作为企业发展的战略目标。
“抛开数字，是因为我们了解求大、求规模不是企业真正强大的指标。过去我们常拿1000亿作为目标，但这只是一个规模的数字而已。而且我们处于一个大环境中，我们的目标也应该随着环境的变化而调整。1000亿不能说明全部，是其中一个方面。只要企业有发展能力，自身调整好，有了更强的竞争力，做到2000亿也没问题，关键要实事求是。我们现在不提做‘百强广厦’，我们现在的目标是要做‘百年广厦’，更讲运行质量和持续发展能力。”楼忠福谈及的目标前后一字之差，开启的却是不同的路径：收缩战线，放弃一些小而散的项目，把重点放在高、大、难、新的工程上，重点市场重点培育，不再像过去那样遍地开花。另一方面，着力开拓国际市场，在阿尔及利亚、阿联酋迪拜都承接了比较大的项目，累计合同金额达10多亿美元，成为浙江率先实施“走出去”战略的建筑企业。
“最痛苦的阶段已经过去，我们改变了过去粗放式的发展方式，开始走可持续的道路”，楼忠福说，对于一个内部扎实的企业，抗击风险的能力会增强，“就好比扬帆出海，大船、好船其在恶劣天气中的安全度也更高。”
在拓展新能源、金融、教育等产业，实现集团更合理的产业布局之外，对于主业的再放异彩也是楼忠福希望看到的，“提高建筑企业技术管理和赢利能力，也是转型升级。”
专家点评
史晋川(浙江大学经济学院教授)
从“百强广厦”到“百年广厦”，一字之差，思路和做法早已百转千回，楼忠福带领的广厦呈现了一个企业家在危机时刻的思量和眼光。
转型向内、求解现代管理的方程式，让企业更具备踏实的内在和开放的气质，危机中的卓越表现证明了他们的道路正确。让我们看到一个更具风范的企业，也见证了一个草根企业家于危机中走向成熟。(作者：孙丽娜 )
（来源：市场导报）
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