在刚刚过去的2004年，“宏观调控”是中国经济发展中的一个关键词。
这次宏观调控的一个显著特点，是中央在旋紧资金“阀门”的同时，实施最严格的土地管理政策。以建筑和房地产开发为主导产业的广厦，能不能经受住严峻的考验，不由得让人心生悬念。
最新的汇总统计，使这个悬念有了完美的答案：2004年底，公司主要生产经营指标与上年相比有较大增长，全年完成营业收入总额213亿；实现利税总额16亿元。尤其让人欣喜的是，建筑和房地产开发拉出了漂亮的双阳线。
在集团董事局和全国人大代表、董事局主席楼忠福的准确决策和领导下，广厦在宏观调控中阔步前行，保持了持续稳定发展的良好态势。
这一年，正好是广厦创业20周年，大事喜事不断，硕果累累：2004年11月，楼忠福随国家主席赴智利参加亚太经合组织工商领导人峰会；国家四部委授予楼忠福首届“优秀中国特色社会主义事业建设者”荣誉称号；全国工商联公布中国民企500强，广厦控股名列全国第六，浙江第一；中国企业联合会、中国企业家协会主办的“首届中国优秀民营企业”评选，广厦控股名列首位………..
不经历风雨，怎么见彩虹？经历宏观调控考验的广厦人，正以积极的心态，及时调整
企业的战略和策略，赢得新的发展，描绘新的篇章。
回眸2004经受历炼
实行宏观调控了，还有没有新的发展机遇？答案是不言而喻的。在广厦集团董事局主席楼忠福看来，机遇大于困难。
楼忠福及时提出，要实施同意调控的各项措施，把分散的资源和力量有效地聚合起来，发挥集约优势，提高整体作战能力和应变能力。在宏观调控的严峻形式下，北京、天津、西安等地的房产开发企业在土地出让、项目前期上仍取得了重大突破，全年13个开盘楼盘的销售保持量价齐升的好势头。
落实计划责任制，增强管理执行力。在各级计划管理部门的共同努力下，公司组织体系进一步健全，管理手段和方法更趋多样化。建设集团把经营、财务资金管理、工程质量、安全生产和行政工作全面纳入计划管理，通过分解落实，按月督促情况反馈，提高了执行能力。房产集团、投资集团及金华置业、广厦三建、北京二建、杭州建工、蚌埠公司、东阳房产等骨干企业的完成情况都比较理想。
统一调控，强化资金管理工作。通过合理安排资金周转，努力提高资金使用效率，确保了资金链的安全。房产集团主动向外拓展融资，信贷资金在宏观紧缩的形式下不减反增。京津渝企业、蚌埠公司、金华置业、东阳房开、陕西路桥等企业面对融资困难和资金压力，仍以广厦的整体利益为重，积极筹措资金，服从总部资金统一调度，为公司作出了贡献。
发挥行业管理和专业化管理的优势。建设集团制定了各专业资质统一管理、统筹利用的管理办法，使建筑企业和专业公司优势互补、相得益彰。全面推行劳务专业化管理，设立大明劳务公司及各区域分公司，为合理规避劳务风险开辟了新途径。发布实施《广厦建设集团安全生产管理标准》，促进了文明施工和生产安全工作。2004年，广厦全年获得国家级优质工程鲁班奖2项，省级优质工程36项，地市级优质工程28项。
面对宏观调控，房产集团对管理权限、管理内容等迅速作出了调整，以适应新形式下专业化管理的需要。规划设计、审计法务、园林景观等专业化管理能力也进一步提高。
投资集团通过控制计划与预算执行，促使成员单位努力控制费用支出，降低运营成本，提高效益。
旅游集团对在酒店的功能布局、经营定位和五星级酒店创建工作等提供了专业性指导，并成立了酒店管理公司，积极推行广厦酒店品牌统一管理工作。
传媒集团加快了产业链的构建工作，重点加强对青年时报社的基础管理，改革创新，提高报社运行效率，公司化管理运作的整体框架基础基本建立。
宏观调控是对企业规范和实力的考验，是一次历炼。
通过一系列及时有力的措施，广厦阔步走过了2004年，各项工作取得可喜的成绩，企业也进一步发展壮大。
谋划2005再展宏图
按照中央工作经济会议精神，2005年是加强和改善宏观调控的一年。经受了考验的广厦人信心百倍，而又更加冷静细致地谋划发展的战略和策略，努力把科学发展观落实到企业生产与经营的每一个环节中去，利用宏观调控之机，争取更大的发展。
体制的完善、管理的提高、人才的培训，是广厦新一年的三大着力点。
调整组织结构和产权结构，进一步深化机制改革，作为战略任务首先被提上议事日程。广厦高层看到，当今社会、环境变化激烈，不断给企业带来严峻挑战；同时，广厦的经营地理范围、业务范围不断扩大，已形成跨行业、跨地区经营的趋势。为了实现新的战略目标，需要重新审视和调整组织结构、产权结构，以适应现代动态环境和经营的变化要求。
改革的目标是，随着组织结构和产权结构的调整，控股公司作为出资人，核心职能是产权管理和资本运营。控股公司、行业（区域）集团公司以产权为纽带，以出资者代表的身份，通过实行全面计划和预算管理、强化审计监督、加强所属企业的业绩考核、审定企业利润分配方案等方式，对全资、控股企业实行管理。
体制改革后，建筑和房地产两大主业将继续做强做大，同时要进一步加快传媒、能源、投资、商业等产业的发展。
通过结构调整，一要使各层面、各部门的职责更加明确具体，机构更精简，管理人员更精干，管理层次更清晰，业务管理更专业；二要克服原理管理范围过宽，管理链条过长的弊端，按专业化进行系统控制，按层面达到工作细分、责任到位；三是要克服信息不畅、失真、决策缓慢等问题，发挥管理工作的最佳效能；四是为部门、岗位的设置与培训人才提供的良好发展空间相匹配。
管理无止境。多年来，广厦坚持不懈地加强全面经营管理。2005年，广厦将规范基础管理，不断完善企业的全面质量管理、标准化管理和信息化管理，进一步健全完善各项管理制度；实行全面计划责任制管理，各项计划一经确定必须执行；建立财务预算管理，对企业生产经营进行有效的全过程控制；推进授权管理，明确双方权限，各自行使职权，给企业充分的生产经营自主权；加强风险防范管理，着重防范投资风险、经济合同风险、财务风险等；严格质量管理，继续完善建筑质量安全管理网络建设，牢牢把住房地产开发项目的产品研发设计关、物资采购关和施工、监理关。
管理工作的中心是效益。广厦把追求企业效益最大化当作发展的第一要务，并将其贯穿于经营管理工作的全过程，一切让效益、效率、效果说话。广厦要把利润作为评价各企业经营成果的最主要指标，同时支持重点骨干企业向管理密集型、技术密集型转变，积极参与BT、BOT项目的竞争，提高建筑企业的赢利能力。
企业发展的关键在于人才、在于队伍，而队伍的关键是领导。新的一年里，广厦在人才方面首先将着重抓好企业的领头人，抓好一个企业的领导班子，抓好一支团队。广厦还将建立主要干部评价体系，按领导力和执行力去评价和培养干部，尤其是在一线工作的主要领导。项目经理的引进培养将作为建设集团的战略问题，做到引得进、用得好、留得住。建立项目经理信用等级制度，对所有项目经理实行动态管理，合理有效地利用资源。
人才是从学习中脱颖而出的。2005年，广厦将以创建学习型企业为抓手，不断提高员工的综合素质，加强企业的学习能力建设，提升企业的发展后劲。通过不懈的努力，为企业的持续健康快速发展提供思想保证、精神动力、舆论氛围和文化条件。
（浙江日报 2005年2月28日）
这次宏观调控的一个显著特点，是中央在旋紧资金“阀门”的同时，实施最严格的土地管理政策。以建筑和房地产开发为主导产业的广厦，能不能经受住严峻的考验，不由得让人心生悬念。
最新的汇总统计，使这个悬念有了完美的答案：2004年底，公司主要生产经营指标与上年相比有较大增长，全年完成营业收入总额213亿；实现利税总额16亿元。尤其让人欣喜的是，建筑和房地产开发拉出了漂亮的双阳线。
在集团董事局和全国人大代表、董事局主席楼忠福的准确决策和领导下，广厦在宏观调控中阔步前行，保持了持续稳定发展的良好态势。
这一年，正好是广厦创业20周年，大事喜事不断，硕果累累：2004年11月，楼忠福随国家主席赴智利参加亚太经合组织工商领导人峰会；国家四部委授予楼忠福首届“优秀中国特色社会主义事业建设者”荣誉称号；全国工商联公布中国民企500强，广厦控股名列全国第六，浙江第一；中国企业联合会、中国企业家协会主办的“首届中国优秀民营企业”评选，广厦控股名列首位………..
不经历风雨，怎么见彩虹？经历宏观调控考验的广厦人，正以积极的心态，及时调整
企业的战略和策略，赢得新的发展，描绘新的篇章。
回眸2004经受历炼
实行宏观调控了，还有没有新的发展机遇？答案是不言而喻的。在广厦集团董事局主席楼忠福看来，机遇大于困难。
楼忠福及时提出，要实施同意调控的各项措施，把分散的资源和力量有效地聚合起来，发挥集约优势，提高整体作战能力和应变能力。在宏观调控的严峻形式下，北京、天津、西安等地的房产开发企业在土地出让、项目前期上仍取得了重大突破，全年13个开盘楼盘的销售保持量价齐升的好势头。
落实计划责任制，增强管理执行力。在各级计划管理部门的共同努力下，公司组织体系进一步健全，管理手段和方法更趋多样化。建设集团把经营、财务资金管理、工程质量、安全生产和行政工作全面纳入计划管理，通过分解落实，按月督促情况反馈，提高了执行能力。房产集团、投资集团及金华置业、广厦三建、北京二建、杭州建工、蚌埠公司、东阳房产等骨干企业的完成情况都比较理想。
统一调控，强化资金管理工作。通过合理安排资金周转，努力提高资金使用效率，确保了资金链的安全。房产集团主动向外拓展融资，信贷资金在宏观紧缩的形式下不减反增。京津渝企业、蚌埠公司、金华置业、东阳房开、陕西路桥等企业面对融资困难和资金压力，仍以广厦的整体利益为重，积极筹措资金，服从总部资金统一调度，为公司作出了贡献。
发挥行业管理和专业化管理的优势。建设集团制定了各专业资质统一管理、统筹利用的管理办法，使建筑企业和专业公司优势互补、相得益彰。全面推行劳务专业化管理，设立大明劳务公司及各区域分公司，为合理规避劳务风险开辟了新途径。发布实施《广厦建设集团安全生产管理标准》，促进了文明施工和生产安全工作。2004年，广厦全年获得国家级优质工程鲁班奖2项，省级优质工程36项，地市级优质工程28项。
面对宏观调控，房产集团对管理权限、管理内容等迅速作出了调整，以适应新形式下专业化管理的需要。规划设计、审计法务、园林景观等专业化管理能力也进一步提高。
投资集团通过控制计划与预算执行，促使成员单位努力控制费用支出，降低运营成本，提高效益。
旅游集团对在酒店的功能布局、经营定位和五星级酒店创建工作等提供了专业性指导，并成立了酒店管理公司，积极推行广厦酒店品牌统一管理工作。
传媒集团加快了产业链的构建工作，重点加强对青年时报社的基础管理，改革创新，提高报社运行效率，公司化管理运作的整体框架基础基本建立。
宏观调控是对企业规范和实力的考验，是一次历炼。
通过一系列及时有力的措施，广厦阔步走过了2004年，各项工作取得可喜的成绩，企业也进一步发展壮大。
谋划2005再展宏图
按照中央工作经济会议精神，2005年是加强和改善宏观调控的一年。经受了考验的广厦人信心百倍，而又更加冷静细致地谋划发展的战略和策略，努力把科学发展观落实到企业生产与经营的每一个环节中去，利用宏观调控之机，争取更大的发展。
体制的完善、管理的提高、人才的培训，是广厦新一年的三大着力点。
调整组织结构和产权结构，进一步深化机制改革，作为战略任务首先被提上议事日程。广厦高层看到，当今社会、环境变化激烈，不断给企业带来严峻挑战；同时，广厦的经营地理范围、业务范围不断扩大，已形成跨行业、跨地区经营的趋势。为了实现新的战略目标，需要重新审视和调整组织结构、产权结构，以适应现代动态环境和经营的变化要求。
改革的目标是，随着组织结构和产权结构的调整，控股公司作为出资人，核心职能是产权管理和资本运营。控股公司、行业（区域）集团公司以产权为纽带，以出资者代表的身份，通过实行全面计划和预算管理、强化审计监督、加强所属企业的业绩考核、审定企业利润分配方案等方式，对全资、控股企业实行管理。
体制改革后，建筑和房地产两大主业将继续做强做大，同时要进一步加快传媒、能源、投资、商业等产业的发展。
通过结构调整，一要使各层面、各部门的职责更加明确具体，机构更精简，管理人员更精干，管理层次更清晰，业务管理更专业；二要克服原理管理范围过宽，管理链条过长的弊端，按专业化进行系统控制，按层面达到工作细分、责任到位；三是要克服信息不畅、失真、决策缓慢等问题，发挥管理工作的最佳效能；四是为部门、岗位的设置与培训人才提供的良好发展空间相匹配。
管理无止境。多年来，广厦坚持不懈地加强全面经营管理。2005年，广厦将规范基础管理，不断完善企业的全面质量管理、标准化管理和信息化管理，进一步健全完善各项管理制度；实行全面计划责任制管理，各项计划一经确定必须执行；建立财务预算管理，对企业生产经营进行有效的全过程控制；推进授权管理，明确双方权限，各自行使职权，给企业充分的生产经营自主权；加强风险防范管理，着重防范投资风险、经济合同风险、财务风险等；严格质量管理，继续完善建筑质量安全管理网络建设，牢牢把住房地产开发项目的产品研发设计关、物资采购关和施工、监理关。
管理工作的中心是效益。广厦把追求企业效益最大化当作发展的第一要务，并将其贯穿于经营管理工作的全过程，一切让效益、效率、效果说话。广厦要把利润作为评价各企业经营成果的最主要指标，同时支持重点骨干企业向管理密集型、技术密集型转变，积极参与BT、BOT项目的竞争，提高建筑企业的赢利能力。
企业发展的关键在于人才、在于队伍，而队伍的关键是领导。新的一年里，广厦在人才方面首先将着重抓好企业的领头人，抓好一个企业的领导班子，抓好一支团队。广厦还将建立主要干部评价体系，按领导力和执行力去评价和培养干部，尤其是在一线工作的主要领导。项目经理的引进培养将作为建设集团的战略问题，做到引得进、用得好、留得住。建立项目经理信用等级制度，对所有项目经理实行动态管理，合理有效地利用资源。
人才是从学习中脱颖而出的。2005年，广厦将以创建学习型企业为抓手，不断提高员工的综合素质，加强企业的学习能力建设，提升企业的发展后劲。通过不懈的努力，为企业的持续健康快速发展提供思想保证、精神动力、舆论氛围和文化条件。
（浙江日报 2005年2月28日）
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