广厦坚持以人为本，尊重每一位员工，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利，更尊重员工的创造力；所有员工在人格上人人平等，在发展机会上人人平等；广厦提供良好的环境，营造和谐向上的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。

（一）伯乐相马之道

广厦判断人才的标准非常务实：一是要有真本领；二是企业需要。人才只有在赛场上辨别，在职场上锻炼，才能发挥出人才的价值；而衡量人才的最终标准就是看实绩、讲结果，以效益和结果论英雄。

案例：我看中的就是你的年龄和阅历

2003年5月初的一天，张汉文应约来到杭州华侨饭店与楼忠福见面。这年，他32岁，拥有企业管理硕士学位，正担任着浙江省内一家国有上市公司的董事长助理，并兼任公司旗下的一家企业厂长。此前，他还先后在这家公司的制药厂、房地产公司及IT企业任过要职。半个多月前，他向广厦递交了一份自荐简历。

没有“为什么要离开原来企业”之类的怀疑，也没有“来了之后准备怎么干”的考量。楼忠福的谈话开门见山：“我看中的就是你的年龄与阅历。至于工作能力，给你机会在实践中展示。”

15分钟后，谈话结束。张汉文来到了广厦，仍然就任董事长助理职务。五年之后，他坐上了广厦控股集团公司副总裁的位置。

（二）搭建独特的“赛马场”

给你一片土地，不规定种什么和不能种什么，但最后必须要有收获；给你一个自由宽松的创造空间，没有舞台边界，甚至没有规则，但必须要有创造。

案例：缺点可以有，但不能没有创造

有一次，刚刚被广厦录用的10多位应聘者，被分成两组派往东阳实地调研。楼忠福也不避讳“家丑”：半个多月时间，让这帮年轻人在广厦企业剖根探底，什么都可以问，什么都可以看。

其实，楼忠福是想知道，这帮年轻人究竟能够在企业看出什么，发现什么。而当他们最后得出一个与当时广厦发展思路有些偏颇的调研结论，楼忠福也并未责怪年轻人的天真，反而对他们的“创造性”给予了赞赏。

多年之后，他们当中的人回忆：当时针对组建不久的广厦集团小而杂的企业结构，我们提出了一个“关停并转”的大胆建议。后来发现，其实这个建议有些天真。先占有资源再调整洗牌，是楼忠福当时的大思路。“当时，楼忠福欣赏的是，我们毕竟发现了问题，而且有了创造性的想法。虽然那个想法并没有真正让他满意。”他们说。

（三）知人善任

“善任”的前提在“知人”，而“知人”先要知己；其次才是知彼。如此方能用人所长。所谓“信人者，人亦信之”。

案例：两次撕碎的任命书

1987年初，楼忠福找到时任东阳三建第一工程处处长的楼正文，向他递上一份公司副经理的任命书。楼正文接过任命书，唰唰两下撕碎了。

看着楼正文撕碎任命书，楼忠福也不阻拦，递上一根烟，两人默默地吸着。

烟吸完了，楼忠福又掏出一份一模一样的任命书，递过去。

楼正文再把它撕了。楼忠福又递上一份，说：“要是还想撕，我这里还有。”

楼正文依然不接，却也不再去撕。他看出了楼忠福的决心。

两个男人就这样抽着烟，对峙着。

楼忠福很清楚，楼正文是当时最合适的公司副经理人选。但按他的习性，不会轻易接受这副担子。若一旦接受了，就一定会认真履行职责，任劳任怨地干好。

就这样，楼忠福主外，楼正文主内，性格迥异的“二楼”默契地配合工作近30年。

（四）量才取用，用人不疑

广厦用人不论地域国界，任人唯贤；不论进入广厦的时间长短，对所有员工一视同仁，每一个广厦人都是平等的，都是“自己人”，都给以充分的信任。

案例：回来好，回来就好

有位员工原来是东阳一家建筑工程队的负责人。作为一名曾经率领过建筑队伍、且懂技术、施工内行的“里手”，楼忠福想把他派往宁波工程处，独挡一面，开拓市场。没想到，他却另有想法：“明年我不想干了。”

那时已经临近春节。楼忠福相劝：“过了年再说吧。”可是，过了春节，他还是离开了东阳三建，到了本地另一家乡办建筑公司。那家公司的经理是在楼忠福就任之后离开三建的一位副经理。两位前三建公司副经理聚在一起，却没能让那家乡办建筑企业扭亏为盈。

不久，他找到了楼忠福：“我……回来了。”

楼忠福向他伸出双手：“回来好，回来就好！”

这时，东阳三建已经成为广厦集团。他就任了集团所属一家建筑公司的副经理。