2008年4月25日，广厦控股公司在华侨饭店三楼会议室召开了2008年一季度经营工作会议。控股公司执行总裁郑可集就下一步重点工作做出了具体的安排和部署。
郑可集指出，区域集团的管理模式已初步体现成效。三级管控体系的模式，经过这段时间的探索，在逐步地走向成熟。控股公司到底管一些什么事，区域集团怎么样全面代表控股公司行使管理职权，对成员企业如何进行职权力的鉴定，如何监督和管理，这些方面都理出了一些思路。控股公司应对区域集团给予更大胆的放权，除了保留最基本的知情、考核、管控、决策等权力外，应放手让各个区域集团自主运行、管理。
随后郑可集对各区域集团和成员企业下一步的重点工作提出了具体要求：
第一，要扎实推进区域集团成员企业的体制完善，股权改革，行政改革，队伍建设。现在区域集团发展还不是很平衡，这是事关广厦发展大局的。我们在体制完善，股权改革，队伍建设方面，还有很多工作要做。所以我们的股权改革和体制改革要坚定不移地深化和推进，同时跟这个相配套的就是我们队伍建设和行政改革。
总部的行政改革这个是多年来是一个老大难的问题，但现在正在下决心破题。希望各个区域集团一定要趁现在组建的时间还不长，包袱还不重、人际关系还不复杂的时候，大刀阔斧地推进这方面的改革。要有明确的时间表，用两到三个月的时间，各个区域集团都要对组织架构和人员重新进行梳理，该换的要换，该引进的要引进，按照区域的实际，按照区域的产业特点拿出方案来，报董事局和经营班子批准。
行政改革当中的第二个车辆改革。一把手一下，董事长总经理以外，一律必须改，已经改过的要进行完善，没有改的务必要改。方案必须经控股公司批准，绝不允许换汤不换药或者补贴大大超过改革的成本。
第二，要扎实推进管控红线的进一步落地。这是保护大股东基本利益的最基本的做法。关于投资权、管理权、考核权等等方面广厦都有一些最重要的规定，大家都必须严格遵守。任何企业的投资决策未经控股公司批准，都不得实施。目前各企业在执行管控红线上存在很不平衡的现象。控股公司各相关部门应对管控红线的落地进行一次严格的检查和对照，明确列出各企业的执行情况。
第三，要扎实推进责任制的落地和过程的实施控制。控股总部跟各个区域集团之间，管理的基本依据就是签订的责任书。今后区域集团每个月的重点工作的安排和完成情况，作为工作报告制度都必须上报，这条要成为纪律。在责任制当中主要经营负责人跟责任制如何挂钩的问题。单独拎出，一定要跟责任制套牢。
第四，扎实推进风险控制工作。首先是清欠问题，从合同这个源头开始做，明确项目经理的风险责任，加强对项目经理的监管；其次是内部企业之间的配合协同问题，现在凡是在哪家企业做工程的，他如果在前面的企业法人单位没有清掉的，现在做的这家企业有义不容辞的责任，配合和帮助处理原企业的遗留问题。
第五，要扎实推进成本控制。房地产项目的成本控制今年一定要收到明显的成效。条件成熟的可以执行成本的承包责任制。上半年必须完善与出台相关的责任承包的措施。目前有些建筑企业，效益不明显，管理费用居高不下，这个问题必须得到彻底解决。
第六，要高度重视现金回笼和资金流的问题。今年一季度的回笼其实是去年的持续，但是到2季度、3季度，这个指标肯定会遇到严峻的挑战。所以大家要有着市场的敏感性，今年的房地产市场肯定是形势会越来越严峻。希望各大区域集团的老总，对房地产企业的回笼，销售策略、销售手段的改进，一定要摆上重要的议事日程上。
第七，要坚定不移地推进建筑业的属地管理。如果有的企业思想不通，业务萎缩的，由各个区域集团自行决定，可以让他们自行退出区域市场。由区域集团决定，可以罢权，把市场都收掉。同时，对属地管理中做的好的法人企业，区域集团也可以出台一些激励机制和激励措施。
第八，要扎实推进走出去战略。要抓住机遇，加快推进“走出去”的战略脚步，同时要注意控制风险。现在一些企业在走出去方面已经取得了一些成功的经验，这个战略肯定要坚定不移地推进。无论是控股公司还是建设集团，都要全力以赴地给予支持。无论是从人员调配，还是从资金支持上面，要确保走出去重点项目的成功。
第九，要扎实推进股份公司的规范管理。股份公司事关整个广厦的发展，各企业要有大局观念，不能有本位意识。
第十，要高度重视资源整合，资本运做，融资创新。东金区域集团成立以后，首要的工作就是把存量盘活。上海区域集团的资源整合要提出方案和思路，要利用上海经济中心这样一个窗口，为控股公司的资源整合提供渠道。
十一，高度重视广厦的品牌建设与形象的重塑。品牌建设与形象塑造就是企业在社会上的口碑。这项工作光靠控股是做不成的，需要全体企业共同努力。各企业要高度重视和化解舆论风险，强化危机公关，降低企业负面影响，重树广厦品牌形象。
郑可集最后强调，这些工作最关键的是要去研究采取什么措施，才能做好，出成效。希望大家要有紧迫感，有务实的工作作风。广厦的基础是扎实的，广厦不会被一两个困难所压倒。
参加本次会议的有控股总部、建设集团、股份公司及各区域集团经营班子主要领导成员共计40余人。会议由副总裁张汉文主持，会议首先听取了各区域（直属）集团关于2008年一季度企业运行状况、计划责任制分解落实情况和清欠工作进展情况等的汇报。计划运营管理总部总经理陈永潮通报分析了广厦控股2008年一季度运营状况及年度计划责任制分解落实情况；副总裁吴昂通报了控股总部机构调整、公用车辆改革工作进展情况；副总裁张汉文对一季度经营工作进行了点评，并就各区域（直属）集团近期重点工作提出了建议。
副总裁张汉文指出，广厦控股2008年一季度经营工作开局平稳，但不容松懈。他同时指出了各相关区域（直属）集团需要重点关注的工作：
一、建设集团：1、加快行政体制改革； 2、清欠工作尽快出成效；3、切实主抓海外市场。
二、股份公司：1、加强督办，加快各房产项目的开发进程；2、逐步推行成本目标管理承包责任制，成熟一个签订一个；3、尽快做好小非解禁工作，东金公司做好配合；4、尽快做好增发的资料准备和审报工作。
三、上海明凯：1、尽快搭建资本运作平台，尽快出实效；2、切实抓好灯具产业的企业和管理整合工作，坚持有所为有所不为；3、加快灯具城的开发进度，加快图纸设计进度，做好土地挂牌的获取工作。
四、陕西时迈：重点抓好陕西路桥的稳定和发展工作。
五、安徽泽地：衡阳项目须尽快出成效，争取上半年取得100亩土地挂牌成功。
六、江苏广瑞：1、完善区域集团组织架构和职能的行使；2、加快长江路9号二期的开发进度。
七、广厦东金：1、进一步完善区域集团的组织架构、人员配置及内部管理制度、流程的建立与修订；2、盘活东阳现有存量土地；3、尽快修订广福医院的二期规划；4、研究解决东阳综合楼的综合利用问题，拿出切实方案；5、排好广厦学院升本计划；6、研究解决盘活金华置业存量房产和酒店的问题。
郑可集指出，区域集团的管理模式已初步体现成效。三级管控体系的模式，经过这段时间的探索，在逐步地走向成熟。控股公司到底管一些什么事，区域集团怎么样全面代表控股公司行使管理职权，对成员企业如何进行职权力的鉴定，如何监督和管理，这些方面都理出了一些思路。控股公司应对区域集团给予更大胆的放权，除了保留最基本的知情、考核、管控、决策等权力外，应放手让各个区域集团自主运行、管理。
随后郑可集对各区域集团和成员企业下一步的重点工作提出了具体要求：
第一，要扎实推进区域集团成员企业的体制完善，股权改革，行政改革，队伍建设。现在区域集团发展还不是很平衡，这是事关广厦发展大局的。我们在体制完善，股权改革，队伍建设方面，还有很多工作要做。所以我们的股权改革和体制改革要坚定不移地深化和推进，同时跟这个相配套的就是我们队伍建设和行政改革。
总部的行政改革这个是多年来是一个老大难的问题，但现在正在下决心破题。希望各个区域集团一定要趁现在组建的时间还不长，包袱还不重、人际关系还不复杂的时候，大刀阔斧地推进这方面的改革。要有明确的时间表，用两到三个月的时间，各个区域集团都要对组织架构和人员重新进行梳理，该换的要换，该引进的要引进，按照区域的实际，按照区域的产业特点拿出方案来，报董事局和经营班子批准。
行政改革当中的第二个车辆改革。一把手一下，董事长总经理以外，一律必须改，已经改过的要进行完善，没有改的务必要改。方案必须经控股公司批准，绝不允许换汤不换药或者补贴大大超过改革的成本。
第二，要扎实推进管控红线的进一步落地。这是保护大股东基本利益的最基本的做法。关于投资权、管理权、考核权等等方面广厦都有一些最重要的规定，大家都必须严格遵守。任何企业的投资决策未经控股公司批准，都不得实施。目前各企业在执行管控红线上存在很不平衡的现象。控股公司各相关部门应对管控红线的落地进行一次严格的检查和对照，明确列出各企业的执行情况。
第三，要扎实推进责任制的落地和过程的实施控制。控股总部跟各个区域集团之间，管理的基本依据就是签订的责任书。今后区域集团每个月的重点工作的安排和完成情况，作为工作报告制度都必须上报，这条要成为纪律。在责任制当中主要经营负责人跟责任制如何挂钩的问题。单独拎出，一定要跟责任制套牢。
第四，扎实推进风险控制工作。首先是清欠问题，从合同这个源头开始做，明确项目经理的风险责任，加强对项目经理的监管；其次是内部企业之间的配合协同问题，现在凡是在哪家企业做工程的，他如果在前面的企业法人单位没有清掉的，现在做的这家企业有义不容辞的责任，配合和帮助处理原企业的遗留问题。
第五，要扎实推进成本控制。房地产项目的成本控制今年一定要收到明显的成效。条件成熟的可以执行成本的承包责任制。上半年必须完善与出台相关的责任承包的措施。目前有些建筑企业，效益不明显，管理费用居高不下，这个问题必须得到彻底解决。
第六，要高度重视现金回笼和资金流的问题。今年一季度的回笼其实是去年的持续，但是到2季度、3季度，这个指标肯定会遇到严峻的挑战。所以大家要有着市场的敏感性，今年的房地产市场肯定是形势会越来越严峻。希望各大区域集团的老总，对房地产企业的回笼，销售策略、销售手段的改进，一定要摆上重要的议事日程上。
第七，要坚定不移地推进建筑业的属地管理。如果有的企业思想不通，业务萎缩的，由各个区域集团自行决定，可以让他们自行退出区域市场。由区域集团决定，可以罢权，把市场都收掉。同时，对属地管理中做的好的法人企业，区域集团也可以出台一些激励机制和激励措施。
第八，要扎实推进走出去战略。要抓住机遇，加快推进“走出去”的战略脚步，同时要注意控制风险。现在一些企业在走出去方面已经取得了一些成功的经验，这个战略肯定要坚定不移地推进。无论是控股公司还是建设集团，都要全力以赴地给予支持。无论是从人员调配，还是从资金支持上面，要确保走出去重点项目的成功。
第九，要扎实推进股份公司的规范管理。股份公司事关整个广厦的发展，各企业要有大局观念，不能有本位意识。
第十，要高度重视资源整合，资本运做，融资创新。东金区域集团成立以后，首要的工作就是把存量盘活。上海区域集团的资源整合要提出方案和思路，要利用上海经济中心这样一个窗口，为控股公司的资源整合提供渠道。
十一，高度重视广厦的品牌建设与形象的重塑。品牌建设与形象塑造就是企业在社会上的口碑。这项工作光靠控股是做不成的，需要全体企业共同努力。各企业要高度重视和化解舆论风险，强化危机公关，降低企业负面影响，重树广厦品牌形象。
郑可集最后强调，这些工作最关键的是要去研究采取什么措施，才能做好，出成效。希望大家要有紧迫感，有务实的工作作风。广厦的基础是扎实的，广厦不会被一两个困难所压倒。
参加本次会议的有控股总部、建设集团、股份公司及各区域集团经营班子主要领导成员共计40余人。会议由副总裁张汉文主持，会议首先听取了各区域（直属）集团关于2008年一季度企业运行状况、计划责任制分解落实情况和清欠工作进展情况等的汇报。计划运营管理总部总经理陈永潮通报分析了广厦控股2008年一季度运营状况及年度计划责任制分解落实情况；副总裁吴昂通报了控股总部机构调整、公用车辆改革工作进展情况；副总裁张汉文对一季度经营工作进行了点评，并就各区域（直属）集团近期重点工作提出了建议。
副总裁张汉文指出，广厦控股2008年一季度经营工作开局平稳，但不容松懈。他同时指出了各相关区域（直属）集团需要重点关注的工作：
一、建设集团：1、加快行政体制改革； 2、清欠工作尽快出成效；3、切实主抓海外市场。
二、股份公司：1、加强督办，加快各房产项目的开发进程；2、逐步推行成本目标管理承包责任制，成熟一个签订一个；3、尽快做好小非解禁工作，东金公司做好配合；4、尽快做好增发的资料准备和审报工作。
三、上海明凯：1、尽快搭建资本运作平台，尽快出实效；2、切实抓好灯具产业的企业和管理整合工作，坚持有所为有所不为；3、加快灯具城的开发进度，加快图纸设计进度，做好土地挂牌的获取工作。
四、陕西时迈：重点抓好陕西路桥的稳定和发展工作。
五、安徽泽地：衡阳项目须尽快出成效，争取上半年取得100亩土地挂牌成功。
六、江苏广瑞：1、完善区域集团组织架构和职能的行使；2、加快长江路9号二期的开发进度。
七、广厦东金：1、进一步完善区域集团的组织架构、人员配置及内部管理制度、流程的建立与修订；2、盘活东阳现有存量土地；3、尽快修订广福医院的二期规划；4、研究解决东阳综合楼的综合利用问题，拿出切实方案；5、排好广厦学院升本计划；6、研究解决盘活金华置业存量房产和酒店的问题。
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