新春工作会议一结束，您就立刻举行经营班子会议，对总部的机构改革和年内重点工作作了部署；与总部的所有高管进行了谈话、沟通；随后就在华侨饭店主持召开了总部各部门工作思路汇报会；第二天，又飞赴上海、陕西、安徽等地对接并签订了责任书。一个多星期时间，做了那么多事，明显感觉到您的工作节奏更快了。
郑可集：楼忠福主席提出的三年目标非常宏大，鼓舞人心，凝聚人心。如何把大家的积极性充分调动起来，如何把目标变成现实，经营班子深感责任重大。一个共同的想法是，越是目标宏大，越要头脑冷静，越要加紧工作，做到一步一个脚印。
记者：为什么抓落实首先抓总部？据我们所见，近年来，总部机关无论是制度建设、工作效率，还是精神面貌，已经有了很大改观，目前的总部机关还是有战斗力的。
郑可集：事实上总部的许多工作，还远远没有到位。下面所有问题的根子都在总部。新春工作会议精神能否很好贯彻落实，三年目标能否如期实现，最关键、最需要提升的恰恰就是总部。
记者：在最近召开的华侨汇报会上，楼忠福主席要求我们在思想观念和工作方法上大胆创新。请谈谈在宏伟目标面前，总部自身建设如何改革创新？
郑可集：根据新的目标，总部今后三年完整的工作部署正在形成之中，很快就会上报董事局。08年的工作思路，我在新春工作会议上所作的报告中，虽然有了详细描述，但肯定会有调整和变革。眼下，总部的机构改革和人事调整已全面展开。原来 11个部门，现并成了7个部。这次改革不是简单地减掉多少编制，减掉多少人，核心是要提高素质能力，确保目标能够落地。各部门如没有明确定编、定岗、定责、定薪的改革方案，一律不予通过；总部人员要重新实行竞聘上岗；某些部门的工资可以实行打包，10个人的事情7个人搞好了，可以给你10个人的工资待遇；经营班子也要制定工作规则并下发各单位，不单要严格自律，还要让大家监督；所有人员的年终考核，都要与整个企业的发展、效益挂钩。这些工作限定在3月底前完成。
记者：广厦是一家主业突出、多元化、综合性的大企业，董事局制定的三年宏伟目标，更是一项系统工程，广厦的经营班子应该是统揽全局的"钢琴演奏家"。请问郑总裁，经营班子在狠抓总部自身建设的同时，对整个企业的经营管理，是怎么与三年目标对接的？
郑可集：广厦的整个发展战略，产权结构改革以及大的体制调整，包括产业发展方向等重大问题，董事局都已有了明晰的思路。在贯彻落实中，经营班子有很多很多工作要做。各条战线，条条块块，我们都已作了明确分工，重点工作也作了梳理。当务之急是落实责任制。
责任制是总部对下属企业管理的龙头抓手，重中之重。各企业今后三年的目标，就是责任制的主要内容。这次一定要打破常规，坚持“一企一策”。与任何一家企业签订责任制，都会事先把企业情况摸得很清楚，特别要摸清企业发展的瓶颈，明确发展的方向，这是问题的关键，也是我们与企业对接的重点。如果重点工作和措施不能对接好，这个企业的老总就要考虑换位。特别要加大对区域一把手责任制的力度，要把区域集团的权力和义务、利益和责任，非常明确的加以落实和体现。目前，所有部门都在围绕责任制这个重点开展工作。
记者：建筑和房产是我们目前最主要的两大主业，它的兴衰，事关广厦全局。请问，经营班子如何强化管理、发展提升？
郑可集：对两大主业的具体管理，即正常的业务管理，行业管理，专业管理和行政管理，我们都已经授权了。建筑业的管理授权给建设集团；房产业则授权给股份公司。控股的任务主要是两条：第一，管牢"管控红线"，这是任何时候都不能放弃的；第二，抓责任制的制订和落实，其中就包含了我们的目标追求。然后，确保三种权力，即知情权、监督权、考核权。从而，使我们的两大主业，既落实了目标管理，又有利于提高管理的专业化水准。
记者：由于广厦的三年目标宏大，因而在一些人的眼里，特别是一些不太了解广厦的同志，包括一些广厦的朋友，却是又喜又忧。他们担心广厦刚刚从宏观调控中走出来，是否又要“铺滩子”、“超常规”了？正为广厦捏一把汗呢。
郑可集：广厦确实有过发展过快的教训，还为此交了“学费”。它告诉我们，控制风险始终是第一位的。正因为如此，这个2007年本该达到的目标才推迟到了2010年。按楼忠福主席的说法，这是“补课”。今天我们理解“发展是硬道理”，必须建立在“科学发展观”的基础上。
广厦之所以坚信三年能够拿下1000亿，综合内外条件，主要是基于四点：
其一，我们24年的发展积累，已经为广厦建立了实现三年宏伟目标的平台。广厦2007年的销售额已经达到400多亿，如果每年增长33%，三年就可达到1000亿。自1984年改革以来，广厦23年年均复合增长44.8 %，最近9年年均复合增长41.33 %。故33%的增幅，在企业的新一轮上升周期中,通过努力是可以拿下的。
其二，我们已有的资本实力，为广厦的资源整合和资本运作提供了宽阔的空间。广厦的庞大资产不但很实，而且。优质，1998年至2002年收购的10多家大中型国有企业，均得到了大幅度的资产增值，这是大家有目共睹的。然而，最近5年来，我们的资源整合和资本运作，基本未有大的动作，这就从另一个角度说明，广厦资本增值的潜力非常巨大。比如，3年内争取拥有4家上市公司，总市值超过600亿，绝不是可望不可及的事。
其三，我们的国际业务已经打开了局面，进军海外面临前所未有的机遇。到现在为止，广厦已经有10家企业分别在阿尔及利亚、阿联酋、卡塔尔、利比亚、安哥拉、马来西亚、韩国、巴基斯坦等国家建立了工程承包的基地，取得了海外经营的宝贵经验，拥有了一支从事海外经营的骨干队伍，并初步打响了品牌。因此，对广厦来说，现在不是能否在海外承接到工程，能否立住脚的问题，而是我们到底能承受和消化多少量的问题。除了工程承包，我们还在房地产投资开发、市政、公路市场开拓、合资企业设立上，打开了路子，不断提升海外运作的层次和水平。毫不夸张地说，2-3年之内，广厦的海外业务必定会有爆炸性的增长。
其四，我们已经走出了宏观调控和体制调整的艰难时期，广厦的生机和活力再次到了迸发期。特别是通过了几年 "制度优先，兼顾发展"方针的贯彻实施，我们的体制基本理顺了，管理制度更加健全了，管理链条缩短了，内部的无序竞争消除了，企业重新走上了又好又快发展轨道。从而为广厦三年宏伟目标的实现，提供了内在动力和制度保证。
总之，由于以上等等方面的综合作用和协同效应，广厦面临着难得的发展机遇。中国民营企业的发展，一开始就是超常规的，历史已经把广厦推到了一个崭新的发展阶段。犹如一支部队，当条件不具备时，强行发动攻击，难免会付出沉重代价；而当条件已经具备，需要我们去夺取胜利时，不敢前进，不敢胜利，那同样是一种错误。因此，我们一定要珍惜机遇，把握机遇，乘势而上，真抓实干，满怀信心地向既定目标挺进！
郑可集：楼忠福主席提出的三年目标非常宏大，鼓舞人心，凝聚人心。如何把大家的积极性充分调动起来，如何把目标变成现实，经营班子深感责任重大。一个共同的想法是，越是目标宏大，越要头脑冷静，越要加紧工作，做到一步一个脚印。
记者：为什么抓落实首先抓总部？据我们所见，近年来，总部机关无论是制度建设、工作效率，还是精神面貌，已经有了很大改观，目前的总部机关还是有战斗力的。
郑可集：事实上总部的许多工作，还远远没有到位。下面所有问题的根子都在总部。新春工作会议精神能否很好贯彻落实，三年目标能否如期实现，最关键、最需要提升的恰恰就是总部。
记者：在最近召开的华侨汇报会上，楼忠福主席要求我们在思想观念和工作方法上大胆创新。请谈谈在宏伟目标面前，总部自身建设如何改革创新？
郑可集：根据新的目标，总部今后三年完整的工作部署正在形成之中，很快就会上报董事局。08年的工作思路，我在新春工作会议上所作的报告中，虽然有了详细描述，但肯定会有调整和变革。眼下，总部的机构改革和人事调整已全面展开。原来 11个部门，现并成了7个部。这次改革不是简单地减掉多少编制，减掉多少人，核心是要提高素质能力，确保目标能够落地。各部门如没有明确定编、定岗、定责、定薪的改革方案，一律不予通过；总部人员要重新实行竞聘上岗；某些部门的工资可以实行打包，10个人的事情7个人搞好了，可以给你10个人的工资待遇；经营班子也要制定工作规则并下发各单位，不单要严格自律，还要让大家监督；所有人员的年终考核，都要与整个企业的发展、效益挂钩。这些工作限定在3月底前完成。
记者：广厦是一家主业突出、多元化、综合性的大企业，董事局制定的三年宏伟目标，更是一项系统工程，广厦的经营班子应该是统揽全局的"钢琴演奏家"。请问郑总裁，经营班子在狠抓总部自身建设的同时，对整个企业的经营管理，是怎么与三年目标对接的？
郑可集：广厦的整个发展战略，产权结构改革以及大的体制调整，包括产业发展方向等重大问题，董事局都已有了明晰的思路。在贯彻落实中，经营班子有很多很多工作要做。各条战线，条条块块，我们都已作了明确分工，重点工作也作了梳理。当务之急是落实责任制。
责任制是总部对下属企业管理的龙头抓手，重中之重。各企业今后三年的目标，就是责任制的主要内容。这次一定要打破常规，坚持“一企一策”。与任何一家企业签订责任制，都会事先把企业情况摸得很清楚，特别要摸清企业发展的瓶颈，明确发展的方向，这是问题的关键，也是我们与企业对接的重点。如果重点工作和措施不能对接好，这个企业的老总就要考虑换位。特别要加大对区域一把手责任制的力度，要把区域集团的权力和义务、利益和责任，非常明确的加以落实和体现。目前，所有部门都在围绕责任制这个重点开展工作。
记者：建筑和房产是我们目前最主要的两大主业，它的兴衰，事关广厦全局。请问，经营班子如何强化管理、发展提升？
郑可集：对两大主业的具体管理，即正常的业务管理，行业管理，专业管理和行政管理，我们都已经授权了。建筑业的管理授权给建设集团；房产业则授权给股份公司。控股的任务主要是两条：第一，管牢"管控红线"，这是任何时候都不能放弃的；第二，抓责任制的制订和落实，其中就包含了我们的目标追求。然后，确保三种权力，即知情权、监督权、考核权。从而，使我们的两大主业，既落实了目标管理，又有利于提高管理的专业化水准。
记者：由于广厦的三年目标宏大，因而在一些人的眼里，特别是一些不太了解广厦的同志，包括一些广厦的朋友，却是又喜又忧。他们担心广厦刚刚从宏观调控中走出来，是否又要“铺滩子”、“超常规”了？正为广厦捏一把汗呢。
郑可集：广厦确实有过发展过快的教训，还为此交了“学费”。它告诉我们，控制风险始终是第一位的。正因为如此，这个2007年本该达到的目标才推迟到了2010年。按楼忠福主席的说法，这是“补课”。今天我们理解“发展是硬道理”，必须建立在“科学发展观”的基础上。
广厦之所以坚信三年能够拿下1000亿，综合内外条件，主要是基于四点：
其一，我们24年的发展积累，已经为广厦建立了实现三年宏伟目标的平台。广厦2007年的销售额已经达到400多亿，如果每年增长33%，三年就可达到1000亿。自1984年改革以来，广厦23年年均复合增长44.8 %，最近9年年均复合增长41.33 %。故33%的增幅，在企业的新一轮上升周期中,通过努力是可以拿下的。
其二，我们已有的资本实力，为广厦的资源整合和资本运作提供了宽阔的空间。广厦的庞大资产不但很实，而且。优质，1998年至2002年收购的10多家大中型国有企业，均得到了大幅度的资产增值，这是大家有目共睹的。然而，最近5年来，我们的资源整合和资本运作，基本未有大的动作，这就从另一个角度说明，广厦资本增值的潜力非常巨大。比如，3年内争取拥有4家上市公司，总市值超过600亿，绝不是可望不可及的事。
其三，我们的国际业务已经打开了局面，进军海外面临前所未有的机遇。到现在为止，广厦已经有10家企业分别在阿尔及利亚、阿联酋、卡塔尔、利比亚、安哥拉、马来西亚、韩国、巴基斯坦等国家建立了工程承包的基地，取得了海外经营的宝贵经验，拥有了一支从事海外经营的骨干队伍，并初步打响了品牌。因此，对广厦来说，现在不是能否在海外承接到工程，能否立住脚的问题，而是我们到底能承受和消化多少量的问题。除了工程承包，我们还在房地产投资开发、市政、公路市场开拓、合资企业设立上，打开了路子，不断提升海外运作的层次和水平。毫不夸张地说，2-3年之内，广厦的海外业务必定会有爆炸性的增长。
其四，我们已经走出了宏观调控和体制调整的艰难时期，广厦的生机和活力再次到了迸发期。特别是通过了几年 "制度优先，兼顾发展"方针的贯彻实施，我们的体制基本理顺了，管理制度更加健全了，管理链条缩短了，内部的无序竞争消除了，企业重新走上了又好又快发展轨道。从而为广厦三年宏伟目标的实现，提供了内在动力和制度保证。
总之，由于以上等等方面的综合作用和协同效应，广厦面临着难得的发展机遇。中国民营企业的发展，一开始就是超常规的，历史已经把广厦推到了一个崭新的发展阶段。犹如一支部队，当条件不具备时，强行发动攻击，难免会付出沉重代价；而当条件已经具备，需要我们去夺取胜利时，不敢前进，不敢胜利，那同样是一种错误。因此，我们一定要珍惜机遇，把握机遇，乘势而上，真抓实干，满怀信心地向既定目标挺进！
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