同志们：
 
    根据楼主席的安排，由我主持控股公司的工作，这是楼主席对我工作的信任，担子更重，责任更大。回首过去，我由衷地感谢楼主席对我的教诲与支持，由衷地感谢大家对我工作大力地支持和帮助，也要特别感谢楼江跃同志对我的支持，还要感谢郑可集同志带领控股经营班子在十分艰苦的环境中的辛勤工作。展望未来，任重道远，我真诚地希望全体广厦同仁一如既往地给予我关心、支持和帮助。我有信心、也一定把工作做好。
    昨天上午，楼主席在会上作了重要讲话，深入分析企业内外形势，全面部署企业战略任务，提出了广厦长远发展目标和近期奋斗目标。下午大家又围绕主席的讲话精神进行了分组讨论。接下来，我们要做的就是执行和落实。所以今天我的讲话重点是就是执行和落实。在讲这个之前，我还是要简单回顾一下上半年的工作。大家工作是努力的，总体上是好的，成绩也是要肯定的。
    上半年的工作
    2010年1～6月份，全公司累计完成总产值同比增长26%。其它各项指标也基本达到“时间过半，任务过半”的要求，基本按照计划在走。具体数据和分析在这里不展开，我们在经营情况分析会和财务专题会上作具体研究分析。其他几项管理工作在稳步推进。
    第一，扎实推进年度计划责任制分解和落实。计划责任制较往年，考核更加量化，85%以上以数据说话。重点突出效益、规模、风险控制和专项重点工作四大类指标。从计划责任制对接、签订的总体情况看，各级领导都非常重视，认真对待。计划责任制分解落实工作总体好于往年。
    第二，扎实落实重点企业中长期发展规划和重点专项工作。建设集团、股份公司、上海明凯、东阳三建等10家重点企业已形成中长期（3～5年）发展规划。初步确定了广厦房产项目产品的组成、目标及要求，建立成本管理新模式，明确规划设计程序和要求，初步建立了标准化设计产品，为形成广厦房产特有的产品体系打下了基础。
    第三，积极支持和推进了舟山能源项目的审批、广福医院升三级乙等医院和广厦学院升本等工作，督促和帮助上海明凯提出了打造在上海的战略平台功能的发展思路和具体落实措施，支持浙江明凯基地建设等专项重点工作。
    第四，重新修订颁发了新管控体系和制度。
    按照楼主席由“管”到“控”的要求，从年初开始，由董事局牵头，控股公司各部门着手对管控制度进行了全面梳理，制定出一套更加简洁明了的管控体系。根据《控规》重新修订了计划、运营、财务、审计、法务、行政、人事七条线的管控制度，并已发到各企业，下一步要认真扎实地抓好各项管控制度的落实，并在此基础上推出薪酬和考核制度。
    第五，继续强化风险控制和内部清欠工作。
    上半年，控股公司严格落实风险控制三大原则：即不接风险大的业务、不要风险大的人、不做风险大的事。加大建筑企业的风险项目和历史遗留问题的处置力度，加大清欠工作和风险责任追究力度，组织督促建筑企业加快被查封账户的解封工作，同时努力做好法律诉讼案件的事先防范工作，落实法律诉讼案件责任制。“建筑企业内部承包合同范本”和“风险抵押担保制度”在建筑企业得到了普遍贯彻落实。各企业高度重视风险防范和历史遗留问题的处置，取得了一定成效。
    总之，上半年，以上重点工作的完成，应该说为今后转型升级打下了良好的基础，成绩有，但还不够，离楼主席的要求和广厦转型升级的总体发展目标，还存在较大差距。
    下面我着重讲今后工作如何抓落实，分两部分讲：首先是讲今后我的主要工作思路；其次布置几项重点工作。

    第一部分  今后工作的主要思路

    同志们，广厦发展到今天的规模和实力，成绩有目共睹，成功的关键是楼主席的正确领导和决策，也是所有广厦人的努力所得。我们做企业的，有做企业的精神和态度，什么精神？就是拼搏和奉献精神，创业的精神。（下转3版）

狠抓执行和落实
（上接1版）什么态度？就是负责任的态度。广厦要成为百年广厦，这些最最宝贵的精神和财富，我们绝不能忘，也绝不能丢。老一辈广厦人创立的基业值得我们来百倍珍惜，值得我们去百般努力。
    做企业我们要讲实质，做工作要出实效。实质就是企业要赚钱，要发展。实效，就是工作要讲效益，讲成本，讲风险。
    我作为控股公司的首席执行官，有着不能推卸的责任和义务把董事局楼主席的要求不折不扣地贯彻落实。我就是先把“今天的事情”做好，执行落实好楼主席的各项决策部署。我今后重点做好两件事情，一个是管好人，一个是用好财。
    首先讲人。人的重要性，楼主席在昨天的会上已经讲得很透彻、很明了。但怎么用好人，管好人却是我们经常要思考研究的问题。主要有两个层次，一是控股公司总部主要领导骨干和各成员企业的主要负责人，二是各级员工。
    第一个层次，主要是各企业主要负责人，总部主要领导骨干，这些是我们企业人才的关键。绝大部分是企业的精英，是栋梁。今后我最主要的工作就是要管好，用好这些企业的栋梁之才。管的标准是什么？标准就是用效益说话。效益是个综合概念，经济效益，工作效益，品牌效益，社会效益等，但所有的效益最终会体现在经济效益上。所以不会赚钱的人我不要；有钱赚，但少赚钱的人我也要逐步淘汰。各企业的主要负责人，尤其是一把手，大部分都是经营人才，都是赚钱好手，这是楼主席多年的眼光。但是如果有些人思想不正，不给企业带来效益最大化的，我要坚决换人，哪怕暂时给企业造成损失，也在所不惜。楼主席的用人有其高明之处，但管人的工作主要在控股经营班子，有些是楼主席亲自决定的负责人，但如果最终没有发挥出才能，或者把才能发挥错了，损害了广厦利益，我们也要坚决换人。这就是负责任的态度。
    第二个层次，我放在下面来讲，就是各企业负责人和总部部门负责人怎么用好你下面的人。
    第二讲财。最主要的财是可以用货币来计量的一切资产，还有的财就是知识、品牌、人力等无形资产。这里我主要讲第一个财。我们广厦的财是广厦各股东的财，股东的财是要资产效益最大化的，这一点，请各位务必搞清楚。有效益，就是要做好收入和成本的工作。我在前面说过，在经营上，在收入上，大部分人都是高手。我们广厦的收入来源，一是董事局楼主席的战略决策，比如决定一个项目是否做，楼主席有他的长远眼光，大部分预期的效益也就锁定了，当然这里有些好项目，也是大家努力经营争取来的。还有一个收入来源，或者说预期收入保障，就是通过我们的管理和二次经营，来增收节支。我可以毫不客气地说，在管理上，我们很多企业负责人是欠缺的，是不够的，是要补的，我也很坦诚地讲，其中也包括我。怎么来补，一是天道酬勤，是靠大家的勤奋，努力所得，勤能补拙。二是领导人才，也就是要学会用好人，用专业的管理人才，用专业的技术人才，用专业的市场经营人才等，用好这些人，来弥补作为企业一把手，管理方面的不足。只有用好了这些人，才能把管理工作做好，管理出效益就是这个道理。

    现在我讲第二部分，下半年要切实抓好和落实的四项重点工作。

    一、围绕中心转好型
    中心是什么？就是“讲效益，控风险”。转什么型？主要包括战略的转型、产业的升级、经营和管理的转型。
    战略的转型，楼主席有明确的思路和要求，包括发展战略的调整、产权结构的调整和产业结构的调整。昨天楼主席已经讲得非常清楚了，我们坚决按照楼主席的要求做。我在这里不展开讲了。
    第二是产业的转型升级。主要是各行业、各企业在经营和管理模式上的转型升级。下面我分行业来提要求：
    ——建筑业的转型升级。归结起来就是三个关键词：求质量，讲回收，出效益。质量是企业获得长期发展的命脉，效益是企业生存的根本，而回收则是你最后有没有把效益拿回来，有没有把钱踏踏实实放到口袋里。这三道是建筑业的生命线。要坚定不移地坚持提高效益和控制风险并重，牢牢树立“效益第一、现金为王”这个观念。重点发展总承包经营模式，两条途径，一个是承接“高、大、难”的总承包项目，二是承接BT、BOT项目。东兆长泰的“双主业、多元化”发展、东阳三建的精细化管理、杭州建工和明凯市政的BT、BOT模式及二次经营、广宏真正意义上的自营项目等，都为建筑业如何做好做强、提高效益提供了很好的思路。
    特别要指出的是，在各个建筑企业独立自主经营，各显神通的同时，必须顾全广厦建筑业的整体利益，在区域上，在市场资源的合理分配和合作上，必须体现出广厦的优势。总部建筑业管理部门要制定游戏规则，做好裁判和协调员的角色。控股要专门研究这个课题，建议9月份召开建筑业资源整合利用的专题会议，开会之前要做好充分的调查研究工作。
    ——房产业的转型升级。要向品牌化转型，向专业化、标准化转型，向实力开发转型。我们广厦的房产开发项目都是好的，这是楼主席的战略眼光和正确决策，其中有些项目可以说预期效益是远远高于同行业的。但是在具体运作管理上，不少项目的成本没控制好，品牌没做好，企业利益白白流失，甚至被个别人中饱私囊。今后房产集团，要在这个方面多动动脑筋，加强总部的专业化水平和监控能力，真正转好型，把广厦房产品牌响亮地树立起来。房产集团要真正承担起专业化管理的职责，与股份公司的关系要理顺，两个公司的定位、功能、责任等要尽快到位，会后，房产集团和股份公司马上拿出方案报控股经营班子和楼主席同意后，一周内调整完毕。
    在品牌化转型方面。以天都城项目为突破口，整合资源逐步实施品牌统一化战略，重塑广厦房产品牌。采取各种措施提高企业品牌，力争广厦房产三年内跻身浙江房地产市场前5位，立足全国房地产公司前20强。   
    在专业化、标准化转型方面。一是要用专业化的房地产开发思路，来严格规范设计、施工、销售等各个环节的标准化管理；二是要重点研究推进房产管理新模式，进一步摸索推进项目直管试点工作；三是要创新成本管理模式，加强成本预算和费用控制。以天都城项目为试点，提出天都城目标预算控制办法，推动房地产企业向专业化、标准化转型。
    在实力开发转型方面。一是要筹措实力资金，进一步拓宽融资渠道，充分发挥浙江广厦上市公司的平台，加强上市公司融资功能，要积极争取三年内至少再增发一次，股份公司要在资本市场中成为地产蓝筹公司；二是要积极采取措施，落实实力开发和股权多元化开发思路，适时增加土地储备，确保广厦房产业发展后劲。
    ——能源业的转型升级。能源业是广厦重点培育的新的经济增长点，其未来发展前景非常广阔，在广厦未来的产业结构是占有十分重要的地位的。
    目前，国家发改委已受理了舟山能源项目申请报告，下半年要集中主要力量主攻项目立项审批工作，尽最大努力，以最快的速度，争取获得国家发改委对黄泽山石油中转储运项目的核准批复；要抓紧抓好百年大计的工程建设和基础设施建设；要积极引进、储备公司当前和下阶段必须的油品经营、石油储运管理方面的高级专门人才，为打造百年广厦创造条件。
    ——金融业的转型升级。金融业是广厦实现转型升级的又一重点产业，要积极探索实业资本与金融资本的有机结合，参与金融业发展，为广厦更稳更好更高发展夯实更加坚实的基础，以取得在同行业领先的先机，促进广厦的优质发展。上半年，我们对浙商银行又增资7.62亿，广厦拥有浙商银行9.54%的股权，位列浙商第三大股东，近年来，广厦在浙商银行已累计投入超过15个亿。浙商银行有规范的管理、灵活的机制、优质的资产状况和良好的资本收益，是我们广厦探索实业资本与金融资本有机结合的范本，也是广厦今后参与金融业发展的战略部署和发展的方向。
    ——其他行业的转型升级。
    一是要切实抓好上海明凯融资平台建设。上海明凯定位是广厦未来面向国际的平台和窗口，在广厦具有十分重要的战略地位。上海明凯要成为整个广厦的资本运作中心和科研中心：首先必须继续保持明凯制造业运行平稳，加快提高明凯的获利能力，对产业布局和业务结构要加快调整，积极通过产权改革等方式进一步深化管理体制，进一步明确制造业在上海发展的长远定位；其次是要稳步推进灯具城项目的各项工作，灯具城开发进度要加快，重点抓好灯具城项目的申证及开工计划；第三是确保东阳工业基地建设项目的可持续发展；第四是要加快存量融资资源的清理和盘活，释放融资空间，加快引进专业的资本运作人才，采取各种融资手段，加快发挥明凯融资平台的作用。
    二是要继续扎实推进学院升本、医院升级工作。广厦学院要抓住千载难逢的发展机遇，扎实做好迎评等前期准备工作，年底前必须升本成功；广福医院要在医院规模发展的基础上，实现医院发展的重心转移，按照三级乙等医院评审标准的要求进行大规模建设，实现又好又快可持续发展。
    二、以三项重点工作为抓手，切实加强企业经营管理
    下半年，控股公司要继续坚持严字当头，严格管理，向管理要效益。
    （一）强化目标考核，狠抓计划责任制工作的落实。
    一是以资金收支计划管控为突破口，进一步强化下属企业资金计划预算管理，从8月开始，各企业必须上报月度资金收支计划（包括各企业大额收入、十万元以上支付项目以及银行转贷等），报控股公司审批。
    二是强化现有月度计划管理，从重阶段累计分析转向重当期管理，完善计划动态监控及纠偏机制，进一步加强过程管理。
    三是管理前移，管理下沉，做实下属企业管理工作。控股总部人员平时要多到企业去，到一线去，把工作真正做到“真实、可行、合理”，彻底改变以往对下属企业经营情况掌握不透的局面。
    四是各企业要严格按照总部的计划编制和分解落实要求，增强计划分解落实的主动性，同时要进一步提升下属计划管理人员的素质和专业技能。
    五是要严格责任制考核，按照年初已签订的目标责任制，针对不同企业，采取一企一策的方法，制定考核标准，将日常监督考核与年度目标责任制考核相结合，企业经济效益与重点工作、管控制度执行落实情况相结合，严格考核，严格兑现。
    （二）强化财务和资金管理，提高资金使用效益。
    下半年，控股公司要组织开展财务大检查，重点检查各企业的真实财务收支状况、财务红线执行情况及财务违规违纪情况，同时要对在建施工项目进行抽查。对财务状况反映不真实、资金违规体外循环、违规列支成本费用等现象，一经发现控股公司将视情节轻重严肃处理。
    我们要研究适合我们的资金管理模式，对统收统支，财务公司、收支两条线等模式要进行专题研究。不管采取哪种模式，都要做到以下几点。
    一是要做到资金信息集中和监控。每个成员单位的银行账户都要在总部备案，对余额进行每日监控。紧紧抓住现金流管理这条主线，各项资金支出要充分体现效益优先、质量优先原则，严格控制资金支出的范围与结构，加快资金回笼，加速资金周转，减少资金沉淀，提高资金使用效率，并逐步通过资金集中管理等手段，高效配置企业财务资源。
    二是要强化投资回报意识，理清投资关系，明确投资主体，加强投资利润分配和管理费收缴工作。投资要归位，往来要理清，财务费用该谁承担要谁承担。 
    三是从严控制对外、对内担保，防范担保风险，逐步建立内部信用评价体系，对内部企业的担保实行差异化管理。要树立担保就是资源、就是现金的意识，给你担保就是给你资源，给你资金。
    四是建立完善对下属企业财务负责人考核评价制度，推进财务负责人轮岗制度的实施。
    五是进一步规范会计核算工作，加强财务分析和税务筹划,降低税务风险，提高内部财务报表和财务信息的真实、准确性。
    （三）强化风险防范，加快风险项目和历史遗留问题的处理。
    主要是建筑企业的项目风险。上半年各建筑企业对历史遗留问题和风险项目的处置均加大了处置力度，采取了各种措施，加强了合同评审、项目风险抵押、合同范本的采用等方面的管理，取得了一定的成效，但不尽如人意。
在做风险控制工作过程中，我们要注意抓重点抓关键。
    第一点，必须要严格把好建筑企业风险的源头关，两个源头，一是项目合同的签定，二是项目经理的选择。
    对新项目要严格执行合同范本和抵押担保制度，事中要及时追踪、督办和纠偏，事后要加大处理力度。对于未经标前评审、无法配备足够管理力量和存在资金缺口的项目，坚决不予承接，以控制项目的风险源头。特别要重视合同谈判和对条款的审核，进一步加大风险把关力度。并且今后在这个过程中，一定要有法律人员参与，以全面降低涉及法律方面的风险。
    强化对项目经理的管理是风险防范的关键中的关键。在现有的建筑体制和模式下，各建筑企业平时最主要的工作就是管好这些项目经理，讲得简单一点就是这么回事。项目经理这个建筑企业管理的“牛鼻子”抓好了，其他工作也就会顺起来了，很多不应该出现的问题也就不会出现了。对项目经理要严格把好关，检查项目经理已做的工程，他的资金实力，最重要还是他本人的素质。
    第二是各建筑企业要进一步做好清欠工作。重点是项目经理欠公司的钱。明确成立遗留问题处置领导机构，充实、调整、配备专职工作人员，8月底前要将企业遗留问题处置机构及人员名单上报控股公司。建筑业风险项目及遗留问题处理的责任主体是各建筑企业自身，要理清风险项目及遗留问题的债权、债务等，加快对已竣工结算项目的审计，要按照年初与控股公司对接列入2010年度责任制的风险项目，排出下一步处置工作计划，要有明确的时间节点和处置措施。控股总部遗留问题处理领导小组要建立相应的工作机制，对各建筑企业风险项目及遗留问题处置进展情况进行跟踪、指导和管理。9月份对各建筑业风险项目及遗留问题处置情况进行一次检查，并对下一步的处置工作计划和目标进行对接。按照楼主席的要求，不准出现风险项目，出现风险项目，各企业一把手来全面承担，列入责任制考核。总体上，下半年要处理清楚遗留问题。
    房地产业作为我们的另一主业，当然也要做好风险防范工作。如果房产项目质量搞不好，施工进度跟不上，营销策划不准确，成本失控等，这些都是房地产项目的风险，某种程度上，这些风险给企业造成的损失将更大。要加快施工进度，根据市场情况和国家政策变化，适时开盘，避免市场和政策风险；采取有效措施，加强成本预算和费用控制，避免项目利润销蚀风险；加强项目现场管理，确保房产品质，确保按期交房，避免因此而引起业主投诉；提升品牌营销策划和宣传推广水平，提升广厦房产品牌形象；进一步拓宽融资渠道，加大融资功能，提高企业自我发展能力和发展后劲。
    我们做好两大主业的风险防范工作中，很重要的方面都离不开我们法律工作。为此，我们是要建立健全法律事务体系，实行统一管理，分级负责。目前，法务工作中还存在不少问题和薄弱环节，下半年，必须进一步加大法务工作管理力度，严格执行被诉案件控制标准：全年被诉案件总数比去年同期下降30%以上，被执行案件下降50%；当年度材料款及民工工资诉讼恶性案件率为零；法律纠纷防控不力，发生群体性上访或被地市级以上媒体曝光，造成严重影响的为零。
    三、强化执行，真正落实各项管控制度
    一是要按规矩办事，按程序汇报请示。两个要求，一是企业在向控股公司汇报、上报审批等方面，必须依规办事、按流程办事，不得越级汇报。二是控股职能部门和分管领导，必须以最快的速度，最切合实际的方法处理批复，或者提出意见报经营班子审批，属于楼主席决策的，要楼主席定夺的，由控股公司经营班子提出意见请示楼主席。要做到这两点，先决条件是：控股公司各职能部门对各流程设计要合理，需要调整的及时调整；控股各职能部门和经营班子必须切实负起责任来，写意见不能模棱两可，不能打太极。
    二是要采取多种形式，加强制度的学习和培训。不清楚制度怎么执行，不清楚制度的领导和员工就是严重失职。制度建设和执行是项长期的细致的永恒的工作，要一以贯之，可以不断完善，但不能朝令夕改。
    三是要抓好监督检查考核。监督检查考核是制度得以认真执行的重要保证。要落实责任，明确职责，坚持“谁制定，谁落实，谁主管，谁负责”的原则，做到每项制度的落实都能有具体的部门和责任人，坚决杜绝制度有制定而无监督现象的发生。下半年控股公司要按部门或分管线组成专门小组深入各下属企业进行制度执行情况大检查和监督考核。加大责任追究力度，对工作不负责任、失职失误导致工作滞后、落空或出现严重后果的，坚决追究其责任；对那些能力低下、缺乏岗位职责执行力的人，坚决换人；对不执行制度、不按制度规定办事的，要严肃处理。
    四是做好服务树好威。我们在强调总部对各企业天经地义的管控权利的同时，必须要做好对各企业的服务工作。管理就是服务，只有服务好，才能树立管理的权威。总部各职能部门和领导要多倾听、调查各企业的真实情况，积极主动协调各企业之间和行业之间的矛盾及问题，理顺关系，真正地去帮各企业解决实际困难。我们要服务好，体现在我们的水平和能力上。
    四、优化用人机制，营造良好的企业文化
    广厦的用人过去比较自由，各企业的自主性都很大，这是适合我们之前发展需要的。但要加强企业的竞争力，和创建良好的用人环境，各自一套是肯定不行，我们要逐步进行到集分权模式。集团总部统一制订集团企业的人力资源政策、制度和流程，下属企业在集团人事政策、制度指导下，对自己企业的人力资源管理拥有招聘权、调配权、培训权和辞退权等。总部管好各企业主要负责人，并对企业的人力资源管理进行过程和结果的检查和监督。
    一是用人机制改革。
    要建立完善科学合理的选人用人机制与考核评价机制，与岗位目标管理责任制结合起来。总部重点是培养和引进既有宏观管理能力又具备微观管理经验的管理人才；建筑业，要重点完善项目经理的进入、使用和退出机制。房产业，要重点引进高素质的专业人才。其他企业根据行业特性重点培养好专业技术和管理人才。
    要加大检查力度，措施要硬。把检查工作常态化，采取重点与一般相结合，定期与随机相结合，对检查中发现的问题，要及时曝光，追究责任，严肃处理，跟踪解决。对工作不力、落实不到位的负责人，我们将坚决从其所负责的岗位上拿下来；对工作高度负责，成绩突出的负责人，要大张旗鼓地宣传与表彰，兑现奖励政策；对工作拖拉、进度落后、失职渎职、完不成目标任务的，该罚的罚，该撤的撤，绝不手软。
    二是薪酬机制改革。
    两个层次。第一，控股对企业主要负责人的薪酬要有规定，根据不同区域，企业实力，效益品牌等方面来考量，控股拿出这个标准，至于产权和最终业绩激励方面，由董事局楼主席定。第二，完善制定总部薪酬制度和出台下属企业薪酬指导原则。坚持薪酬与贡献、收入与责任相对称的公平分配原则，坚持竞争上岗、岗变薪变的原则，实行薪酬与职务挂钩，薪酬与岗位挂钩，薪酬与工作绩效挂钩，向关键和重要岗位、高素质高技能人员倾斜，重点解决平均主义分配问题。
    三是要采取多种形式，建立学习型企业，加强思想政治教育。以“争先创优”活动为契机，积极组织开展党工团组织的各项活动。要发挥党团工会组织的力量，要营造良好的企业文化。

（来源：广厦报）