2010年2月26日，杭州建工集团新春工作会议上，董事长来连毛以一首歌词结束了他惯有的激情四溢的讲话。

    这是著名的创业励志栏目《赢在中国》的主题歌，歌名叫《在路上》。他对在座的与会人员说，我不会唱，念给大家听：那一天，我不得已上路，为不安分的心、为自尊的生存、为自我的证明，路上的辛酸已融进我的眼睛，心灵的困境已化作我的坚定；在路上用我心灵的呼声；在路上只为伴着我的人；在路上是我生命的远行；在路上只为温暖我的人。

    这一番话传递出杭州建工集团领导班子对集团全体员工的一种信息：我们现在还没有取得最后的胜利，甚至还不能说取得了阶段性的胜利，我们只是拿下了一个战术性的战役，我们没有到达最高峰，只是在攀登高峰的路上！

    杭州建工集团新班子组建两年多时间，他们以这种独特的方式，来激励全体员工为杭建工这个有60年历史的老牌企业重振雄风的信心和决心！

    三年来，杭建工发生了极大的变化，用一位老工人的话说：杭建工站起来了！

 

企业价值观的重塑

这一天的到来，是杭建工全体员工最高兴的日子，作为整个集团发展的一个缩影，集团上下一路走来，他们尝到了奋斗中的酸甜苦辣。董事长来连毛说：“这次过江隧道的大型预构件生产，是我们杭建工转型之路取得了历史性的突破，意义十分重大。”

杭建工的转型，源于2007年，那时恰逢发展低迷期。集团外部面临持续进行的宏观调控所带来的资源瓶颈，行业内的恶性竞争等问题，严重制约了企业按照预定经营目标前进的脚步；内部存在着发展速度、规模与管理力量不匹配的矛盾。同时，单纯重视量的增长却忽视了质的提升，使企业的各项主要经济指标降至近年来的低点，员工对下一步的发展感到迷茫。

新的发展思路如何确定，新的经济增长点如何培育，新一轮跨越发展如何实现……杭建工既要面对历史遗留问题的困扰，又要承受接踵而来的一系列新问题。在这样的一个局面下，新组建的领导班子愁眉不展，夜不能寐。

但，“在位不避难，知难不难”，企业的发展总有起伏，关键是看决策者们如何去面对。于是，杭建工领导班子对企业连年来的经营状况、发展轨迹一一加以重新分析研究，并对它存在的根本性问题，提出了破解的方法和思路，领导班子认为，集团是否站得住，关键是一个企业价值观的定位问题。由于集团的核心价值观多年下来，发生了扭曲，对“哪些为、哪些不可为”产生了偏差，跟不上新时代的发展，因此导致了企业管理不顺，员工心气不顺。

从历史上看，杭建工的发展与许多建筑企业一样，是在粗放型增长方式下的发展，在发展的同时也积累了不少不容回避的问题。这其中有市场的原因，也有改制成本释放的原因。杭建工在享受改革成果的同时，也要一定程度上承担改革的成本。它正处于这么一个改革成本释放的阶段。在前几年的发展中，公司疏忽了对整个管理体系的控制，比如对资金和项目的管理等等，增大了所承担的风险。而且，杭建工的核心价值观也没有随着时代的发展而有所创新，这在一定程度上更加剧了企业的风险。

领导班子对此形成共识：“一个企业的核心价值观定位非常重要，定位不明确不仅不利于企业的长远发展，也在一定程度上反映了企业没有找到发展重心，而尽快确立自己的定位是当务之急。杭建工要发展，首要就是对核心价值观的思考、重塑。”

 确实，企业核心价值观作为企业及其员工在追求成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，它能对企业的生产经营理念、运营分析以及战略发展起着决定性作用。在当今激烈的市场竞争中，企业首先要做的事情是价值观的定位，定位越准确，最后掌握的资源就越多，在竞争中取得的优势就越大，生存下来的机会也就越大。

于是，杭建工董事会和经营班子经过多次研究，提出了铸造企业核心价值观的导向：保持创新、渴望变革。从2008年开始，杭州建工进行大刀阔斧的组织机构和人事调整，企业的价值观到底是什么？通过各种形式活泼的走访、谈心、座谈会、“搭设连心桥、共走双赢道”等活动，理顺沟通机制。员工的工作积极性被释放出来。明确定位，树立正气，溜须拍马的人再也吃不开了。

同时，随着一大批年轻、有责任心、敢于挑战困难的员工逐步进入企业的中高层管理队伍，集团的整个组织架构得以清晰，管理人员的素质发生了质的改变，在企业中逐渐形成了一种强大的向心力、凝聚力。这是企业最直接的无形资产。正是凭借这股无形的力量，杭建工在众多竞争对手面前，开始了乘风破浪之旅。

 重塑企业核心价值观，杭建工花了快两年时间，这是集团全面提升的一个最关键的开端。这个问题解决了，杭建工就有了转型升级的扎实基础。

 

 

确定转型升级思路]

在逐步建立起企业的向心力、凝聚力的同时，杭州建工集团把转型升级的重点放在建立与公司体制和市场环境相适应的机制和制度体系上，夯实管理基础，不盲目追求“大”，而是要先在稳中求“强”，在“强”中求“大”，真正体现“更稳、更好、更高”的发展观。

在这种转型升级的指导思想下，杭州建工为本级及其下属子公司确定了具体的转型升级方向：杭州建工作为一个老牌的建筑企业，在品牌、资质、人脉等方面仍具有扎实的基础，在当前的市场和资源状况下，仍应坚持在发挥土建业务的传统优势，逐步向建设部新特级资质各项考核标准靠拢。而重中之重在于建立与体制和市场相适应的机制和制度体系，转变经营模式，调整经营布局和主攻方向，变粗放式增长为集约式增长，细化管理，用精细化管理夯实公司发展的基础。这种管理上的升级同时也是下属各单位的转型升级方向。

思路决定出路。杭建工结合实际，在困境中摸索，在摸索中前进，雷厉风行地开始了产业转型升级之路：

 首先，他们从创新经营承包模式，搭建新的经营框架中作文章，在转变原有的粗放式经营承包模式，注重分公司承包人考核上动手术，改变过去“一脚踢”的承包模式，把项目的风险防范放在第一位。特别是在具体实施措施上，更加严格监督，有效地从源头控制分公司承包所导致的风险。与此同时，他们还不断创新经营承包模式。2009年2月，杭构公司与其下属的建工混凝土公司首次推行《承包经营协议书》，由经营班子自主经营，自负盈亏，从根本上调动了企业员工的生产积极性，业绩从原来的倒挂到百万利润，一年下来初显成效。

同时，杭建工本着“扶大扶强”的基本原则，将有限的资源集中到重点培育的分公司和项目上去，让资源发挥更大的效益，并逐步培育起以浙江、河南、重庆、安徽、山西等地为区域中心的经营格局。集团开始在这样的氛围中，一批原来游离于企业之外的项目经理重新回归，逐步理顺和组建了直属分公司、直属项目部，夯实了集约式增长的基础。

在经营上下的第二着棋是，“三位一体”资源整合，发挥优势。杭建工下属的杭安、杭构公司，下面还有自成一体的分公司或项目部，过去兄弟之间打混仗、碰破头的事情时有发生。为了避免资源浪费，并形成互相良性竞争和优势互补。2009年，集团提出了“三位一体”资源整合，并通过经营区域公司的划定，逐步理顺了集团各级经营工作总体思路和经营工作管控体系。

杭州建工所属的杭构公司在杭州的商品砼市场上也一直名列前茅。但商品砼市场的产能过剩和过度竞争使得“名列前茅”的杭构也无可奈何。但在大型预制构件和外加剂业务上，杭构公司却有着技术、人员和生产资源上的优势，市场前景也非常明朗。因此，杭构件通过企业资源“三位一体”的整合工作，在巩固商品砼业务优势的同时，向高附加值、高技术含量的大型预制构件和外加剂等产品和经营领域发展，并不断取得佳绩。

资源整合，不仅提高了效率，而且大大降低了成本。比如作为集团“三位一体”资源整合的产物，货源分公司肩负全集团以混凝土搅拌车为代表的主要生产运输设备的维修工作，公司围绕“一个降低、两个提高”（即降低修理材料成本、提高车辆完好率、提高员工服务意识），通过一年多的运作磨合，维修费用不仅没有按常理逐年递增，反而较上年有所下降。

同样，有效地资源整合还拓宽公司之间的合作领域，实现多赢的局面。2009年初，杭安公司在接到安徽宣城敬亭圩污水处理厂项目中标通知书后，立刻同集团本部一起组织充足的机械和人力，快速进入施工现场，加班加点。经过5个多月的奋战，提前完成了阶段性任务。

打赢这一战，是杭安与集团本部抱团出击，共同迎战的结果。这也充分体现了杭安实施战略转型中，通过资源整合，发挥各自优势的特点，形成了  更强的市场竞争能力，为公司的日后发展积累了宝贵的经验。

（来源：广厦报 许向前 陈闪）