按照培训安排，特别邀请了国家发改委宏观经济研究院副院长陈东琪为参加培训的骨干领导作了《国家宏观经济与民营企业对策》的报告，楼忠福主席以《建设“双百广厦”的思考》为题做了重要阐述；楼明总裁对广厦控股公司近三年工作总体思路做了阐述，并就当前的主要工作做了部署；常务副总裁张汉文就如何建立科学运行机制发了言。

楼忠福首先对这次培训班举办的必要性给予了肯定。他指出，这种形式的培训班要持续办下去，要总结自己，学习他人。不但要请进来，还要走出去，通过加强自身学习来提高我们企业骨干队伍的综合素质。楼忠福要求每一个广厦的领导，必须要有强烈的事业心和责任心，和总部保持一致，提高各自的领导能力和管理能力，提高各自的综合素质和水平。

楼忠福指出，去年我们调整了发展战略。从“百强广厦”到“百年广厦”。这个战略调整，对广厦今后的发展是至关重要的。大家必须认真深刻的理解其中的区别。所有的发展战略和产业结构调整都要围绕这个思路，进一步加强控股的统一领导、从严管理，切实提高执行力，在三年中完成总部和所有下属企业接班人和队伍的班子建设。总部要建立科学、合理、现代、创新的管控体系，适应广厦发展，适应科学发展的领导体系。

楼忠福结合广厦当前存在的问题，就如何建设“双百广厦”对参加培训班的骨干领导提出了明确要求。

一是全集团必须按三年目标制定发展思路。二是全集团必须按照对企业领导班子培养，内部的管控，总部和企业按股份，建立新的管控体系。全股企业，控股企业，参股企业都要有不同的标准管理。做到统一标准，规范管理。三是总部要绝对行使好如下权利：投资决策权，目标发展决定权，领导班子的任命使用权，财务人员的派遣任命管理权，对下属企业工资，年薪、奖金的审批权，奖罚权，对各企业进行监督检查权，对企业的考核权等七项权利。四是做好建筑业的几个原则：第一、各企业在重点发展区域上，一定要明确，不能糊里糊涂。第二，发展规模和高大难新项目优先考虑。第三，所有施工企业坚决杜绝亏损，所有建筑企业亏损由企业自身负责。第四，建筑企业必须转型升级，增加BT、BOT项目。第五，确保利润，效益指标。第六，对亏损依然存在的项目，必须解决，不能解决的，责任必须明确。五是房产业的主要目标：第一，必须抓住机遇，闯出品牌。第二，内部按股份落实管控标准和规范。第三，财务部和房产集团要考虑核算问题。第四，物业、设计、监理三个公司，房产集团都要严格管理起来。六是党、工、宣这几个职能要真正发挥出来。党委工作，宣传工作，工会工作都非常重要，没有这些部门的工作，企业不能安全平稳发展。七是总部的薪酬制度、用人制度除了遵守《劳动法》以外，由楼明同志掌握。对部门经理必须严格考核。八是集团控股企业全面实行三年（08、09、10）审计。

楼忠福最后指出，广厦肯定是成绩大于存在的问题，广厦永远不会倒，广厦肯定要做好百年老店，广厦要成为国家、世界的大企业，百强企业、百年企业，广厦要力争做世界五百强。这完全可能，我很自信，希望大家也要有这个自信。

楼明在培训中对广厦控股公司近三年工作总体思路做了阐述。楼明指出，今后三年的工作重心是抓住一条资金主线，造就一支骨干队伍，做好一篇转型升级的文章，概括为九个字，“理好财，用好人，转好型”。理好财的重心是：切实提高企业运行质量和赢利能力，逐步提升企业核心竞争力。用好人的关键是：优化人才结构，培养好企业发展的后备力量。转好型的核心是：转变发展方式和创新管理模式。

对落实三年工作总体思路，楼明作了进一步的具体阐述：

一、紧紧抓住资金这条主线，切实提高企业运行质量和赢利能力，逐步提升企业核心竞争力。一是切实提高房产业的赢利水平。二是下大决心扶持核心企业做强做大。今后广厦控股的政策和资源要向重点核心企业倾斜，在三年中，培养壮大10家左右的核心企业集团。10家企业要积极探索创新思路和模式，目标是各核心企业都要成为一个能独立发展、持续发展、持续赢利，并在行业中或者区域中处于龙头地位的大型企业集团。三是培育好新的经济增长点。做好能源和海洋产业发展，投资发展金融、文化等成长性好的产业和项目，开拓广厦新的经济效益增长点。四是控股公司要对整个广厦的资金有很好的管理与控制。

    二、以造就一支骨干队伍为中心，优化人才结构，培养好企业发展的后备力量。未来几年，要建立好“三大机制”：一是培训机制。制定企业人才培训规划，健全骨干人才培训制度。通过教育培训，优化知识结构，提高领导水平、业务能力和创新能力；通过教育培训，改进思想作风、工作作风、领导作风，树立正确的权力观、地位观、利益观。二是选用机制。“不惟学历看能力、不惟职称看技术、不惟资历看业绩、不惟身份看素质”，“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”。以宽容之心纳人，把人才作为企业的一项无形资产，建立完善员工职业生涯规划和晋升管理体系。三是激励机制。努力营造有利于人才创新、创业，有利于拔尖人才脱颖而出的文化氛围，使人才有用武之地，少后顾之忧。改革对人才的评价标准，确立以业绩取向的人才价值观。

三、转变发展方式和创新管理模式，加快推进企业的转型升级。首先，控股总部的管理需要彻底转型，控股公司应该承担和履行起大股东的主要权利职责。一是管资产收益权，二是管重大决策权，三是管管理者权。切实按照出资人的要求想问题、做决策、办事情。做到不越位、不缺位、不错位，尊重企业自主经营权，但绝不放松重大问题和重大事项的管控。其次，各企业要根据自身产业及企业实际情况，不断促进转型升级：建筑业必须要紧紧围绕“求质量，讲回收，出效益，树品牌”十二个字，坚定不移地坚持“提高效益和控制风险”这两个中心。在经营方式上，要从粗放经营向精细化经营改变，管理模式要转向集约化管理；房产业要向品牌化转型，向专业化、标准化转型，向实力开发转型；能源海洋业和金融业，将是整个广厦的产业转型升级的关键，要进一步抓住特定的历史机遇，积极探索发展思路，大刀阔斧展开各项工作，进行资源开发和市场开拓，创造和培育广厦新的经济增长点；其他行业，上海明凯照明制造业，要在目前资源和品牌整合的基础上，加快研发中心和制造基地建设，抓紧新产品研发，凸显科技优势，实施资本运作，争取早日上市。文化和宾馆旅游产业，要积极抓住并购机遇，探索创新商业模式，有效整合内外资源，积极探索资本市场渠道。教育、医疗等，抓好资质升级和可持续健康发展工作。

楼明还就今年的重点工作做了部署，楼明指出，今年是实现三年工作目标的开局之年，必须确保各项工作开好头，起好步。根据当前的国内外经济形势和企业自身情况，除了总部投资一些PE或VC项目外，广厦暂不对外投资，而将工作重点放在抓规范管理、内部体制机制的建设。

一是总部要真实全面地掌握各企业的实情，全面完成各项目标任务。在充分全面掌握各企业实际情况的前提下，要制定好三年发展规划，指导制定好各企业的三年发展规划，包括产业发展，人才规划、融资计划、转型升级举措等。

二是切实抓好规范管理，逐步完善管控体系。在全面了解各企业情况的基础上，控股公司要加强对下属企业的规范管理。总的来说，分五大块工作。一是出台广厦运行机制实施纲要；二是制定广厦从业人员的主要行为规范和员工守则；三是建立一套企业和企业主要骨干的评价体系；四是出台监督处罚条例；五是落实重点企业扶持政策。

此外，还要抓好其他几项重点工作：一是加强财务资金管理。二是加强后备力量培养，提升企业发展后劲。三是完善对外表达机制，提升企业形象。

楼明要求大家，通过培训学习，要深入地看清楚国际国内的形势和国家政策的走势，进一步明确工作的目标和任务。也要学一学制度和规矩，理解清楚控股的思路和要求，做到心中有数，执行有效，落实有果。

与会的控股各重点企业主要领导认真学习了本次培训班的所有课程。据记者了解，在今年晚些时候还将分别举办2次类似的培训班，培训的对象分别是各重点企业部分副职领导和骨干中层工作人员。