接过父辈的权杖，楼明正成为这家中国最大民营建筑商的全球化“脚手架”搭建者
一个姚明签名的篮球摆放在办公室的显眼位置，强烈彰显出广厦控股创业投资有限公司董事局副主席楼明的个人喜好。今年36岁的楼明对篮球有着异乎寻常的痴迷，他不仅是公司球队的主力，喜欢在业余比赛中登场挑战对手，还拥有一家成绩不错的CBA篮球俱乐部。楼明喜欢被人称为“中国的库班”，他与NBA小牛队老板库班的共同特点是，为了球队成绩不惜重金投入，他甚至希望能成为库班的直接对手—“如果有机会，我会投资NBA。”楼明告诉《环球企业家》。
在另一个赛场上，楼的战绩则更出色。作为广厦控股—这家中国最大的民营建筑企业的年轻接班人，在经济动荡的2008 年，他领军的广厦建筑集团成为广厦控股整体业绩实现10%增长的主要贡献者，广厦建筑累计新承接工程量同比增长25.54%，完成产值同比增长4.38%。
或许有人会问，这家家族企业的权力和成功在多大程度上已经被转移到这位年轻人手中，而不是依仗父辈的庇荫。楼明能够提供这样的证明，在过去数年中，他的国际化大胆实验已经初见成效，来自海外市场的销售收入已占广厦建设近1/3的业务比例。今年，广厦建筑承接的迪拜一个跑马场项目，合同总金额达6.3亿美元，成为民营建筑商鲜有的海外扩张成功案例。楼赢得了父亲更大的信任，今年初，他被任命为广厦控股董事局副主席，全面管理整个广厦体系的经营。
楼明承认，他的商业感觉一方面来自于在底层摸爬滚打的积累，一方面得益于父亲的言传身教。楼忠福多次提醒他，性格太直爽是做企业的忌讳，千万不要表态太快，不懂的要问。“父亲教导我要三思而后行，后来我说什么都是想好了再说，别人的请示一定要考虑好了再回答。”楼明说。
海外脚手架
中国建筑企业走出国门的大多是国有企业，广厦是其中为数不多的民营企业之一，而且已经将脚手架搭到了阿尔及利亚、阿联酋等10多个国家和地区。最近三四年，在楼明的推动下，广厦的海外业务更是得到了迅速发展，阿尔及利亚是广厦开发的比较成熟的海外市场，在该国承接建设的工程造价累计超过10亿美元，其中以独立总承包商身份承接的工程就有20余项。尽管去年海外市场普遍不景气，广厦却逆势出击，拿到迪拜的40万平米跑马场停车场、阿尔及利亚万套住房等重大工程合同。
广厦海外业务的快速增长来源于之前长期做分包的积累。早在2000年，广厦就已经开始走向海外市场。广厦的做法是跟紧那些大型国有建筑企业的脚步，在阿尔及利亚等国家以分包形式承接一些建筑工程项目。这些初期的积累为广厦打开了国际化的机会窗。楼随后雄心勃勃地声称，要“把脚手架搭到国外去”，使海外业务成为广厦建设的新利润机器。
在北非、中东建筑市场，大量来自印度、巴基斯坦的工人在从事建筑工作，但他们的怠工现象常常让很多建筑企业不能按时完成工期。与之相比，中国建筑工人的纪律性更强，更容易管理，这成为广厦拿到更多订单的法宝：从中国直接做劳务输出，以确保在当地承接项目的工程质量和工期。
现在，广厦的海外业务已逐步摆脱了“泥水工”的形象，不再是单一输出劳务，而是更多采取总承包模式，出口技术、设计，并带动材料、设备的出口。广厦已初尝海外市场扩张的好处，楼明承认，在国内做一个建筑项目，其利润往往只有靠提升管理才能产生；但在国外，一个项目的利润空间可以达到15%。
不过，征程并非一帆风顺。民营企业在国外做项目遇到的最大问题是资金保证，这也是楼明最为头疼的事情。要保证国外项目正常开展和资金运作，总包单位必须要有国内反担保保函支持，无资金实力的企业在国外很难做大。与国有企业相比，民营企业要获得银行授信及保函支持并非易事，这在某种程度上制约了广厦海外业务的拓展。对于楼明来说，如何扩大国际市场业务仍是挑战重重。
变革推动者
在真正成为家族企业的执掌者之前，楼明度过了13年的磨砺期。1996年，楼明从部队退役，到父亲创办的这家家族企业上班，他的商业第一课是独立筹建广厦集团下属的浙江万福建材公司。当时广厦还没有自己的建材业务，而楼明更是企业经营的门外汉，一开始要学习的东西很多，尤其是要迅速掌握种类繁多的有关建筑材料的基础知识。楼回忆说，这个小公司让他积累了最初的管理经验，同时让他有机会了解广厦的所有业务。为了让自己更快进入管理者的角色，楼明先后去读了复旦大学的EMBA和长江商学院中国CEO班。
在基层的摸爬滚打为楼明后来总揽企业全局打下了扎实基础。在万福建材创业三年后，他交出了一份令人满意的成绩单：公司销售额的年增长率连续4年保持在100%以上，迅速成为广厦的骨干企业之一。随后，楼明被父亲提拔到集团担任副总经理，2002年，楼忠福任命楼明为广厦控股总裁。
不过，学徒期并未从此结束。2006年，广厦资金链出现问题，楼忠福复出掌管大局，楼明则被“下放”到集团最核心的业务板块广厦建设。这段磨砺期给了楼更多管理上的直接体验。“你不到基层，很难体会到管理和执行的困难。”楼明说。
对基层业务细节的充分了解，让楼明形成了更清晰的变革蓝图。过去三年，楼明操刀了广厦建筑真正的转型升级。他提出“一高一低”战略，所谓“高”就是做大建筑、做强建筑、做精建筑，收缩以往过长的战线，主动放弃一些小而散的项目，集中精力攻坚“高、大、难、新”的工程，尤其是多承接在当地具有标志性的建筑，实行重点市场、重点培育。楼引导了这家公司从规模主导到品质、效益至上的思想转变。在承接项目上，严格执行“四不原则”：利润低的坚决不接，甲方信誉差、风险大的坚决不接，小项目坚决不接，亏损企业坚决不接。这使得广厦建筑的业务在房地产市场经历动荡的最近三年保持难得的稳定。
作为广厦的第二代管理者，楼明很清楚自己的优缺点。论开拓精神，楼明承认还要向父亲学习，“他有坚韧的毅力，看到了机会就会去做。”楼明如此评价父亲。
楼明在广厦的内部改革中扮演了推动者的角色。广厦曾经经历了快速的扩张，企业的战略往往以做到多大规模为目标，楼明把这种模式总结为“重发展轻管理”，但这并非一个健康企业的长久发展之道。“现在我们要反过来，强管理轻发展，把管理做扎实。”楼明说。经营困难时，他喜欢到基层和员工进行交流，和下属企业一起来想办法。在市况糟糕的2008年，广厦全年销售收入仍做到440亿元，同比增长10%。
在楼忠福眼中，楼明更多代表着在一个新商业世界里赢的可能性。楼明的下一个产业目标是，新能源。他认为，广厦如果按照现在的业务结构发展，从模式上已经接近天花板的极限。“在建筑行业和房地产业做，做死做活加起来也就400多亿销售规模。但新能源行业的前景就太广阔了。”他说。目前，广厦正在加快推进舟山黄泽山岛能源码头项目的审批，这个五年前就开始启动的项目，主要用途是原油储备，设计储油量为4000万吨，其码头距离上海的大小洋山港最近只有14海里。在楼明看来，进军能源行业，将是拓宽广厦未来增长空间主力方向。“现在还不是享受的时候。”这位新一代财富继承者告诉《环球企业家》。
（来源：环球企业家）
一个姚明签名的篮球摆放在办公室的显眼位置，强烈彰显出广厦控股创业投资有限公司董事局副主席楼明的个人喜好。今年36岁的楼明对篮球有着异乎寻常的痴迷，他不仅是公司球队的主力，喜欢在业余比赛中登场挑战对手，还拥有一家成绩不错的CBA篮球俱乐部。楼明喜欢被人称为“中国的库班”，他与NBA小牛队老板库班的共同特点是，为了球队成绩不惜重金投入，他甚至希望能成为库班的直接对手—“如果有机会，我会投资NBA。”楼明告诉《环球企业家》。
在另一个赛场上，楼的战绩则更出色。作为广厦控股—这家中国最大的民营建筑企业的年轻接班人，在经济动荡的2008 年，他领军的广厦建筑集团成为广厦控股整体业绩实现10%增长的主要贡献者，广厦建筑累计新承接工程量同比增长25.54%，完成产值同比增长4.38%。
或许有人会问，这家家族企业的权力和成功在多大程度上已经被转移到这位年轻人手中，而不是依仗父辈的庇荫。楼明能够提供这样的证明，在过去数年中，他的国际化大胆实验已经初见成效，来自海外市场的销售收入已占广厦建设近1/3的业务比例。今年，广厦建筑承接的迪拜一个跑马场项目，合同总金额达6.3亿美元，成为民营建筑商鲜有的海外扩张成功案例。楼赢得了父亲更大的信任，今年初，他被任命为广厦控股董事局副主席，全面管理整个广厦体系的经营。
楼明承认，他的商业感觉一方面来自于在底层摸爬滚打的积累，一方面得益于父亲的言传身教。楼忠福多次提醒他，性格太直爽是做企业的忌讳，千万不要表态太快，不懂的要问。“父亲教导我要三思而后行，后来我说什么都是想好了再说，别人的请示一定要考虑好了再回答。”楼明说。
海外脚手架
中国建筑企业走出国门的大多是国有企业，广厦是其中为数不多的民营企业之一，而且已经将脚手架搭到了阿尔及利亚、阿联酋等10多个国家和地区。最近三四年，在楼明的推动下，广厦的海外业务更是得到了迅速发展，阿尔及利亚是广厦开发的比较成熟的海外市场，在该国承接建设的工程造价累计超过10亿美元，其中以独立总承包商身份承接的工程就有20余项。尽管去年海外市场普遍不景气，广厦却逆势出击，拿到迪拜的40万平米跑马场停车场、阿尔及利亚万套住房等重大工程合同。
广厦海外业务的快速增长来源于之前长期做分包的积累。早在2000年，广厦就已经开始走向海外市场。广厦的做法是跟紧那些大型国有建筑企业的脚步，在阿尔及利亚等国家以分包形式承接一些建筑工程项目。这些初期的积累为广厦打开了国际化的机会窗。楼随后雄心勃勃地声称，要“把脚手架搭到国外去”，使海外业务成为广厦建设的新利润机器。
在北非、中东建筑市场，大量来自印度、巴基斯坦的工人在从事建筑工作，但他们的怠工现象常常让很多建筑企业不能按时完成工期。与之相比，中国建筑工人的纪律性更强，更容易管理，这成为广厦拿到更多订单的法宝：从中国直接做劳务输出，以确保在当地承接项目的工程质量和工期。
现在，广厦的海外业务已逐步摆脱了“泥水工”的形象，不再是单一输出劳务，而是更多采取总承包模式，出口技术、设计，并带动材料、设备的出口。广厦已初尝海外市场扩张的好处，楼明承认，在国内做一个建筑项目，其利润往往只有靠提升管理才能产生；但在国外，一个项目的利润空间可以达到15%。
不过，征程并非一帆风顺。民营企业在国外做项目遇到的最大问题是资金保证，这也是楼明最为头疼的事情。要保证国外项目正常开展和资金运作，总包单位必须要有国内反担保保函支持，无资金实力的企业在国外很难做大。与国有企业相比，民营企业要获得银行授信及保函支持并非易事，这在某种程度上制约了广厦海外业务的拓展。对于楼明来说，如何扩大国际市场业务仍是挑战重重。
变革推动者
在真正成为家族企业的执掌者之前，楼明度过了13年的磨砺期。1996年，楼明从部队退役，到父亲创办的这家家族企业上班，他的商业第一课是独立筹建广厦集团下属的浙江万福建材公司。当时广厦还没有自己的建材业务，而楼明更是企业经营的门外汉，一开始要学习的东西很多，尤其是要迅速掌握种类繁多的有关建筑材料的基础知识。楼回忆说，这个小公司让他积累了最初的管理经验，同时让他有机会了解广厦的所有业务。为了让自己更快进入管理者的角色，楼明先后去读了复旦大学的EMBA和长江商学院中国CEO班。
在基层的摸爬滚打为楼明后来总揽企业全局打下了扎实基础。在万福建材创业三年后，他交出了一份令人满意的成绩单：公司销售额的年增长率连续4年保持在100%以上，迅速成为广厦的骨干企业之一。随后，楼明被父亲提拔到集团担任副总经理，2002年，楼忠福任命楼明为广厦控股总裁。
不过，学徒期并未从此结束。2006年，广厦资金链出现问题，楼忠福复出掌管大局，楼明则被“下放”到集团最核心的业务板块广厦建设。这段磨砺期给了楼更多管理上的直接体验。“你不到基层，很难体会到管理和执行的困难。”楼明说。
对基层业务细节的充分了解，让楼明形成了更清晰的变革蓝图。过去三年，楼明操刀了广厦建筑真正的转型升级。他提出“一高一低”战略，所谓“高”就是做大建筑、做强建筑、做精建筑，收缩以往过长的战线，主动放弃一些小而散的项目，集中精力攻坚“高、大、难、新”的工程，尤其是多承接在当地具有标志性的建筑，实行重点市场、重点培育。楼引导了这家公司从规模主导到品质、效益至上的思想转变。在承接项目上，严格执行“四不原则”：利润低的坚决不接，甲方信誉差、风险大的坚决不接，小项目坚决不接，亏损企业坚决不接。这使得广厦建筑的业务在房地产市场经历动荡的最近三年保持难得的稳定。
作为广厦的第二代管理者，楼明很清楚自己的优缺点。论开拓精神，楼明承认还要向父亲学习，“他有坚韧的毅力，看到了机会就会去做。”楼明如此评价父亲。
楼明在广厦的内部改革中扮演了推动者的角色。广厦曾经经历了快速的扩张，企业的战略往往以做到多大规模为目标，楼明把这种模式总结为“重发展轻管理”，但这并非一个健康企业的长久发展之道。“现在我们要反过来，强管理轻发展，把管理做扎实。”楼明说。经营困难时，他喜欢到基层和员工进行交流，和下属企业一起来想办法。在市况糟糕的2008年，广厦全年销售收入仍做到440亿元，同比增长10%。
在楼忠福眼中，楼明更多代表着在一个新商业世界里赢的可能性。楼明的下一个产业目标是，新能源。他认为，广厦如果按照现在的业务结构发展，从模式上已经接近天花板的极限。“在建筑行业和房地产业做，做死做活加起来也就400多亿销售规模。但新能源行业的前景就太广阔了。”他说。目前，广厦正在加快推进舟山黄泽山岛能源码头项目的审批，这个五年前就开始启动的项目，主要用途是原油储备，设计储油量为4000万吨，其码头距离上海的大小洋山港最近只有14海里。在楼明看来，进军能源行业，将是拓宽广厦未来增长空间主力方向。“现在还不是享受的时候。”这位新一代财富继承者告诉《环球企业家》。
（来源：环球企业家）
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