在广厦建设埋头做事3年后，楼明带着从基层获取的宝贵经验，重新回归广厦控股的管理者角色。
发生争执的时候，广厦控股创业投资有限公司(以下简称广厦控股)董事局副主席、广厦建设集团有限公司(以下简称广厦建设)董事长楼明还是会尊重父亲楼忠福的意见。不过他已经学会了如何表达自己的想法、履行自己的职责。作为传说中的“富二代”，楼明不可避免地要承受外界挑剔的眼光，这一切在给了他莫大压力的同时，更令他感到要学习的地方还有很多。
2002年，楼忠福卸任广厦控股总裁一职，由长子楼明接任。在这之后的7年间，楼明历经了职位上的几次上下。
不过，如果把楼明这7年间的职务变化放到整个广厦控股的发展坐标中去衡量，会发现几处“巧合”：
2002年楼明出任总裁，这一年正值广厦大发展之年，广厦控股四面出击，并购了不少国有企业的同时，购买了大量战略资源。
2006年，楼明突然离开任职4年的广厦控股总裁职位，被调往广厦控股的一个下属建筑企业——建设集团，全面主持广厦建设集团的工作，任董事长兼总经理，楼忠福则“高调”复出。而这一年恰是广厦控股遭遇宏观调控之后相对困难的一年，广厦调整战略思维，“瘦身”的同时，集团的组织架构和管理模式悄然发生变化。
“这中间的确是一种有意的安排。”回顾这段经历时楼明表示，“我初任总裁时，正是控股公司一个大发展的时期，在高层岗位对集团的整体发展战略会有一个更清晰的把握和理解，宏观的东西更多点。而2006年集团开始狠抓内部管理的时候，我必须去基层，因为管理是很讲究细节的，到了下面对管理的认识会更生动、深刻。”
如今，在埋头做事3年后，楼明带着从基层获取的宝贵经验，重新回归广厦控股的管理者角色，开始全面主持广厦控股董事局的运行工作。可以想象，楼明的微观感受将会为他在高层管理岗位的决策提供依据。
从“百强”到“百年”
翻开近年广厦控股的年度报告，不难发现，在描述企业的战略目标时，前些年广厦总会提出一些具体的数额。例如，到某一年要做到500亿规模，在多少年内要做到1000亿规模，等等。
然而在这两年的年度报告中，广厦控股开始抛开具体数额，而把“控制风险，提高效益，实现企业转型升级，打造百年广厦”作为企业发展的战略目标。
“这几年我所经历和感受的一切让我彻底懂得，企业不能片面求大、求规模。过去我们常拿1000亿作为目标，但这只是一个规模的数字而已。而且我们处于一个大环境中，我们的目标也应该随着环境的变化而调整。1000亿不能说明全部，是其中一个方面。只要企业有发展能力，自身调整好，有了更强的竞争力，做到2000亿也没问题，关键要实事求是。我们现在不提做‘百强广厦’，我们现在的目标是要做‘百年广厦’，更讲运行质量和持续发展能力。”对于战略目标的变化，楼明这样解释。
事实上，2006年之前，楼明任职控股公司总裁期间，就在有意收缩战线、减少投资。相比起楼忠福大刀阔斧的开拓精神，接受过正统教育的楼明更偏重于管理和执行。
“2003年之前，对广厦来说是一个抢机遇、抓机遇的时期，收购的项目较多，投入的资金较大。到了2003年宏观调控之后，企业自身能力的不足和规模扩张的矛盾就开始出现了，所以我们进入了一个内部调整期。”楼明告诉《浙商》记者，“当然，如果没有广厦在2003年之前的抢抓机遇，也不会有今天的发展，所以这其实是相辅相成的。”
2003年之后的调整期，从现在来看，实际上是广厦提前过冬。广厦控股现任总裁郑可集认为，“由于广厦眼光比较超前，投入较早，所以也较早进入调整，同时意味着将较早进入恢复期。”
“最困难的时期是2006、2007年，但现在痛苦已经过去了，广厦逐步改变了过去粗放式的发展方式，开始走可持续发展道路。”楼明说，“作为广厦控股的高层领导者，这是必须遵循的发展理念。”
2008年，在企业普遍感觉很困难的情况下，广厦控股仍获得了10%的增长，全年累计完成总收入近450亿元，实现利税总额超过20亿元。
“微观”里寻找未来
和父亲身上那种民营企业第一代创业者的豪情不同，楼明身上拥有更多的国际视野和现代管理理念。
与楼氏父子共事已有10年的郑可集感受颇深：“楼忠福更多的是依靠一种敏锐的眼光和丰富的经验，而楼明则是依靠这些年不断地学习和实践来提升自己，他先后读了复旦大学EMBA、长江商学院中国CEO班。楼明具备比较好的现代意识和全球视野，会更注重企业的规范管理。”
楼明的这些特点在其2006年任职广厦建设董事长后得以显露。
广厦建设作为广厦控股的根基，是整个集团的品牌所在，具有无可争议的主业地位。因此，广厦建设如何发展对于整个控股公司具有重要意义。
在2006年之前，广厦建设作为中国民营建筑企业的老大，虽然合并报表数额很大，但单个企业的产值偏小。“其中的主要原因是广厦过去收购了一些国有建筑企业，普遍规模不大，但数量较多。”楼明表示。
楼明到广厦建设之后开始着手进行调整，一方面收缩战线，放弃一些小而散的项目，把重点放在高、大、难、新的工程上，重点市场重点培育，不再像过去那样遍地开花。而另一方面，广厦建设着力开拓国际市场，在阿尔及利亚、阿联酋迪拜都承接了比较大的项目，累计合同金额达10多亿美元，是浙江率先实施“走出去”战略的建筑企业。
“我们做这些国外项目都是采取总承包的模式，也就是说从最初的设计到最后交出钥匙，我们承包了中间的所有环节。”楼明告诉《浙商》记者。相较之下，这一类的国际项目拥有较高的利润空间，利润率可达15%左右，是提高建筑企业技术管理和赢利能力的较好途径，是真正的转型升级。
在进行业务调整的同时，楼明还要考虑管理和执行的细节。“其实我刚到下面的时候，遇到了很多问题，都是以前遗留下来的。主要包括一些项目的亏损，以及个别项目经理的违纪甚至违法，侵占或者挪用公司资产。”楼明回忆，“实际上，你不亲自到基层，很难体会到管理和执行的困难。”
假如把广厦建设看成广厦控股的一个重要细胞，深入其中的楼明，体味了微观世界的个中滋味，同时将把这种经验带入未来的尝试之中。“这个过程对我整个人生经历都是一个非常好的历练。”充分体会到管理困难的楼明也对人性、人情有了很多的体会。
民企的体制改革
事实上，民营企业做大之后，往往会产生各种各样的问题，如果体制不改革，很容易产生“大企业病”。“我们民营企业本来就是因为体制灵活而见长的，假如做大以后变得跟过去的国企一样，我们的优势不就丧失了吗？”
楼明在审视了企业潜在的危机后，向父亲建议：“广厦能不能改革一下现有的体制，让骨干持股？”这一建议看起来很简单，但其中包含着某种放弃。
“楼明是一个很有胸怀的继承者，”一位广厦控股的高层这样评价楼明，“他继承了父亲的大气、诚信，因此他能够把一批人才凝聚在自己身边。”
“管理最终管的是人，所以作为老总要明白财散人聚的道理。”作为“富二代”的楼明，其财富观念逐步发生着一些变化，在他看来，个人价值的体现不在于财富的多少，而在于你能把企业做到一个怎样的境界。
楼明在管广厦建设集团实体的同时，还要兼管广厦其他建筑企业。从2006年开始，楼明开始在广厦建筑企业内实行体制改革。改革分两部分进行：一部分企业，广厦让出30%左右的股份，卖给经营者。其中部分小企业，广厦集团的出让比例甚至高于30%；另一部分企业，则采取承包责任制的方式，一年或者三年完成一定的考核任务，超出部分承包者按比例自留。
“为了实现企业和经营者共担风险、共同成长，我们要求股份制改革和承包制中经营者一定拿出真金白银来进行购买或者保证，只有这样，才能更好地建立起他们的风险意识。”楼明希望看到的是这样的一种局面：所有的经营者都把自己当成广厦的一部分，紧紧地把自己的命运与企业的前途联系在一起。
经历了三年左右的改革后，在广厦建筑企业，身价上亿的“小老板”至少有20来个。此时的楼明，突然发现管理变得更加轻松了。“广厦培养了一批亿万富翁，楼明也很放心这些人做事，因为他们持股或者承包后主动性更大了，把控风险和开拓市场的能力得到了极大发挥。”广厦建设一位高层对记者说。
广厦实行的体制改革在整个广厦控股自下而上得以施行。首先是成员企业，然后是区域集团，这些改革皆已完成。“接下来我们要在控股公司推行产权体制等改革。”楼明说，“这是为打造百年广厦做基础。”
从哥们义气到社会责任
采访楼明之时，恰逢他刚刚获得第十三届“中国青年五四奖章”，是浙江省的唯一获得者。对于自己能在“五四运动”90周年之际获得这项荣誉，楼明颇感开心：“这一奖章是团中央、全国青联授予当代中国青年的最高荣誉，是对广厦过去积极承担社会责任的一种鼓励，体现了社会对广厦的认可。”
在2008年汶川特大地震灾害中，楼明亲自挂帅，组建了一支由280人组成的“广厦重建家园志愿者突击队”，并担任队长，在第一时间赶赴灾区。2008年6月25日前，广厦的志愿者们最早开工建设也最早完成了2050 套过渡房和一所小学的建设任务，获浙江省抗震救灾集体一等功，楼明本人获得“全国抗震救灾先进个人”和“中华慈善奖”。
事实上，楼明一直对公益事业充满热爱。办大学、建医院、组建职业篮球队，广厦控股越来越多地承担起了作为一家大企业的社会责任。
“广厦从创业的那天开始，就把社会责任与企业发展紧紧连在一起。企业做大了所承担的社会责任也就更大了。”楼明认为。
作为广厦的第二代管理者，楼明必须让自己成为一个传承的榜样。
“我要告诉未来的广厦管理者——当然，未必是我们家族内部的人——首先要有一颗对企业忠诚的心，要讲诚信，要关爱社会。”楼明说。
“我们现在看到的楼明比过去更成熟，更理性。但是10年前，我刚到广厦的时候，楼明对企业管理还是外行。”郑可集告诉《浙商》记者，“那时候他花钱还有些大手大脚，喜欢讲哥们义气。现在的他仍然讲义气，但这种义气更多的是对社会的‘义’，是诚信，是对社会责任的理解，体现了更多企业家的特质。”
但楼明似乎对现在的自己还不够满意：“我要做的还有很多，在战略决策和社会责任这些方面，我还应该对自己有更多的要求。另外，父辈那种坚强的意志力值得我尊敬，是我永远的榜样。”
对话
“这样一个平台给我以后，我还是得继续创业，因为这涉及到广厦未来的发展，我不认为继承就不需要创业了。”
楼明：我仍是一位创业者
本刊记者 苏旭
比起父亲楼忠福的健谈敏锐，楼明面对记者采访时的话要少一些。然而不难发现，在经过了一番历练后，如今的楼明对事业和人生有了更多的理解。36岁的他，在面对广厦的未来时，多了一份从容和自信。
信念与魅力
《浙商》：你提到广厦的目标是做百年企业，这中间涉及到一个不断传承的问题，从你们这一代开始，应该说是广厦传承的第一步。
楼明：我跟我父亲也讨论过这个问题，我们肯定会推行一些职业经理人制度，产权可以是家族式主导的，但管理经营则不一定。广厦从现在就开始走这样一个模式，现在广厦的管理层中，除了我们父子三人大都是职业经理人。
《浙商》：你们很可能成为广厦接班的第一代，是不是应该给后面的人树立一个榜样，该怎么去接班……
楼明：是的。首先要对企业忠诚，做事先做人。然后我觉得对于我们这一代而言，最重要的一个责任是建立起广厦的企业文化。一个企业的文化基因是很难改变的，这就是需要传承的东西，要有一个信念。
《浙商》：你觉得这个信念应该是一个什么样的东西？
楼明：你可以把它理解为一种目标。你不先设立一个目标，后面很多事会感觉无从入手。这个目标应该是企业存在发展的自我价值认识和社会价值实现。简单地说就是我是谁，我们的企业是谁？
《浙商》：你有什么办法让企业的目标成为每个员工的目标呢？这是个难倒很多人的问题。
楼明：是的，这应该是个很长的过程，我们努力吧。用广厦过去所积累的这一切，包括一些理论、文化等等，配合我们的一些措施，结合起来，最重要的是坚持。
《浙商》：在这个过程中，你觉得企业家的个人魅力能起到多大的作用？
楼明：应该是很大的，这往往能体现出员工对老板的信任程度，这是非常重要的。
《浙商》：你觉得你跟你父亲相比，谁的个人魅力更大？
楼明：(笑)从目前来讲，当然是父亲大。我父亲走过这么多年，无论是在社会上还是企业里，很多时候都是有他的个人魅力。但是我相信，只要我努力下去，我的做人做事原则，还有我对自己和企业的信心，也会帮我建立起我的个人魅力，也不会差(笑)。
《浙商》：可能你父亲身上会更多地带有一种创业者的色彩，这种色彩会相对比较强烈耀眼。
楼明：对。个人魅力就是人家对你的一种看法，认为你这个人怎么样，是否认可你。
子与父
《浙商》：你今年36岁，你父亲36岁的时候在做什么？
楼明：做总经理，实际上他30岁就开始当总经理了。
《浙商》：你今天也是控股公司的领导，你觉得36岁的你和36岁的你父亲，谁面对的情况更难？
楼明：(笑)应该说各有不同，当时他那个环境更多的是“摸着石头过河”，白手起家，所面对的困难肯定比我现在面对的困难要大得多，毕竟我现在的平台比他好。当然，面对企业，我相信很多东西都是类似的。
《浙商》：但是你现在面对的竞争环境可能更复杂了。
楼明：是的。我父亲当时是创业，我现在其实也是要继续创业的，这是比较相似的。但是就外部条件来说，他当时比我困难得多。
《浙商》：客观条件他当时是比你困难，但是心理压力可能还是你大……
楼明：(笑)对，这个怎么讲呢，有时候确实是这样的。你的起步高了、平台高了，心理压力肯定是很大的，因为你经不起失败了，如果现在失败，代价会非常惨痛。
《浙商》：你怕不怕别人拿你跟你父亲去做比较？
楼明：这个我并不怕，因为跟父亲比较，有利于鞭策自己，有利于提高自己。没有理由，也没有任何借口，只能奋发向上。
《浙商》：你觉得你跟你父亲相比，还欠缺的是什么？
楼明：应该说是经验吧。我考虑事情有时候会不够全面，这些方面我自己也在慢慢调整磨练。
《浙商》：那你比较欣赏的企业家是哪一种类型？
楼明：我比较欣赏那种自主创业，白手起家靠自己去打拼的，特别是江浙这一带的企业家。我对我父亲这一辈是比较崇拜的。
《浙商》：你虽然欣赏白手起家类型，但事实上你自己是属于继承型，而不是创业型的……
楼明：是的。但是这样一个平台给我以后，我还是得继续创业，因为这涉及到广厦未来的发展。我不认为继承就不需要创业了。
后卫与主教练
《浙商》：你爱打篮球？
楼明：是的，非常喜欢。所以我虽然胖，但是很健康(笑)。跟广厦一样，广厦虽然大，但也很健康。
《浙商》：你打什么位置？
楼明：组织后卫。
《浙商》：为什么喜欢当后卫？我以为你肯定是前锋……
楼明：在篮球里，组织后卫是一个球队的灵魂，是需要掌握大局的。一个球队的进攻，所有的步骤都是后卫发动的。
《浙商》：我明白了，你是喜欢这种当灵魂和领袖的感觉……你还拥有一个职业球队，好多球队的幕后老板有时候一着急起来会跳到前台去指挥，你会不会？
楼明：(
发生争执的时候，广厦控股创业投资有限公司(以下简称广厦控股)董事局副主席、广厦建设集团有限公司(以下简称广厦建设)董事长楼明还是会尊重父亲楼忠福的意见。不过他已经学会了如何表达自己的想法、履行自己的职责。作为传说中的“富二代”，楼明不可避免地要承受外界挑剔的眼光，这一切在给了他莫大压力的同时，更令他感到要学习的地方还有很多。
2002年，楼忠福卸任广厦控股总裁一职，由长子楼明接任。在这之后的7年间，楼明历经了职位上的几次上下。
不过，如果把楼明这7年间的职务变化放到整个广厦控股的发展坐标中去衡量，会发现几处“巧合”：
2002年楼明出任总裁，这一年正值广厦大发展之年，广厦控股四面出击，并购了不少国有企业的同时，购买了大量战略资源。
2006年，楼明突然离开任职4年的广厦控股总裁职位，被调往广厦控股的一个下属建筑企业——建设集团，全面主持广厦建设集团的工作，任董事长兼总经理，楼忠福则“高调”复出。而这一年恰是广厦控股遭遇宏观调控之后相对困难的一年，广厦调整战略思维，“瘦身”的同时，集团的组织架构和管理模式悄然发生变化。
“这中间的确是一种有意的安排。”回顾这段经历时楼明表示，“我初任总裁时，正是控股公司一个大发展的时期，在高层岗位对集团的整体发展战略会有一个更清晰的把握和理解，宏观的东西更多点。而2006年集团开始狠抓内部管理的时候，我必须去基层，因为管理是很讲究细节的，到了下面对管理的认识会更生动、深刻。”
如今，在埋头做事3年后，楼明带着从基层获取的宝贵经验，重新回归广厦控股的管理者角色，开始全面主持广厦控股董事局的运行工作。可以想象，楼明的微观感受将会为他在高层管理岗位的决策提供依据。
从“百强”到“百年”
翻开近年广厦控股的年度报告，不难发现，在描述企业的战略目标时，前些年广厦总会提出一些具体的数额。例如，到某一年要做到500亿规模，在多少年内要做到1000亿规模，等等。
然而在这两年的年度报告中，广厦控股开始抛开具体数额，而把“控制风险，提高效益，实现企业转型升级，打造百年广厦”作为企业发展的战略目标。
“这几年我所经历和感受的一切让我彻底懂得，企业不能片面求大、求规模。过去我们常拿1000亿作为目标，但这只是一个规模的数字而已。而且我们处于一个大环境中，我们的目标也应该随着环境的变化而调整。1000亿不能说明全部，是其中一个方面。只要企业有发展能力，自身调整好，有了更强的竞争力，做到2000亿也没问题，关键要实事求是。我们现在不提做‘百强广厦’，我们现在的目标是要做‘百年广厦’，更讲运行质量和持续发展能力。”对于战略目标的变化，楼明这样解释。
事实上，2006年之前，楼明任职控股公司总裁期间，就在有意收缩战线、减少投资。相比起楼忠福大刀阔斧的开拓精神，接受过正统教育的楼明更偏重于管理和执行。
“2003年之前，对广厦来说是一个抢机遇、抓机遇的时期，收购的项目较多，投入的资金较大。到了2003年宏观调控之后，企业自身能力的不足和规模扩张的矛盾就开始出现了，所以我们进入了一个内部调整期。”楼明告诉《浙商》记者，“当然，如果没有广厦在2003年之前的抢抓机遇，也不会有今天的发展，所以这其实是相辅相成的。”
2003年之后的调整期，从现在来看，实际上是广厦提前过冬。广厦控股现任总裁郑可集认为，“由于广厦眼光比较超前，投入较早，所以也较早进入调整，同时意味着将较早进入恢复期。”
“最困难的时期是2006、2007年，但现在痛苦已经过去了，广厦逐步改变了过去粗放式的发展方式，开始走可持续发展道路。”楼明说，“作为广厦控股的高层领导者，这是必须遵循的发展理念。”
2008年，在企业普遍感觉很困难的情况下，广厦控股仍获得了10%的增长，全年累计完成总收入近450亿元，实现利税总额超过20亿元。
“微观”里寻找未来
和父亲身上那种民营企业第一代创业者的豪情不同，楼明身上拥有更多的国际视野和现代管理理念。
与楼氏父子共事已有10年的郑可集感受颇深：“楼忠福更多的是依靠一种敏锐的眼光和丰富的经验，而楼明则是依靠这些年不断地学习和实践来提升自己，他先后读了复旦大学EMBA、长江商学院中国CEO班。楼明具备比较好的现代意识和全球视野，会更注重企业的规范管理。”
楼明的这些特点在其2006年任职广厦建设董事长后得以显露。
广厦建设作为广厦控股的根基，是整个集团的品牌所在，具有无可争议的主业地位。因此，广厦建设如何发展对于整个控股公司具有重要意义。
在2006年之前，广厦建设作为中国民营建筑企业的老大，虽然合并报表数额很大，但单个企业的产值偏小。“其中的主要原因是广厦过去收购了一些国有建筑企业，普遍规模不大，但数量较多。”楼明表示。
楼明到广厦建设之后开始着手进行调整，一方面收缩战线，放弃一些小而散的项目，把重点放在高、大、难、新的工程上，重点市场重点培育，不再像过去那样遍地开花。而另一方面，广厦建设着力开拓国际市场，在阿尔及利亚、阿联酋迪拜都承接了比较大的项目，累计合同金额达10多亿美元，是浙江率先实施“走出去”战略的建筑企业。
“我们做这些国外项目都是采取总承包的模式，也就是说从最初的设计到最后交出钥匙，我们承包了中间的所有环节。”楼明告诉《浙商》记者。相较之下，这一类的国际项目拥有较高的利润空间，利润率可达15%左右，是提高建筑企业技术管理和赢利能力的较好途径，是真正的转型升级。
在进行业务调整的同时，楼明还要考虑管理和执行的细节。“其实我刚到下面的时候，遇到了很多问题，都是以前遗留下来的。主要包括一些项目的亏损，以及个别项目经理的违纪甚至违法，侵占或者挪用公司资产。”楼明回忆，“实际上，你不亲自到基层，很难体会到管理和执行的困难。”
假如把广厦建设看成广厦控股的一个重要细胞，深入其中的楼明，体味了微观世界的个中滋味，同时将把这种经验带入未来的尝试之中。“这个过程对我整个人生经历都是一个非常好的历练。”充分体会到管理困难的楼明也对人性、人情有了很多的体会。
民企的体制改革
事实上，民营企业做大之后，往往会产生各种各样的问题，如果体制不改革，很容易产生“大企业病”。“我们民营企业本来就是因为体制灵活而见长的，假如做大以后变得跟过去的国企一样，我们的优势不就丧失了吗？”
楼明在审视了企业潜在的危机后，向父亲建议：“广厦能不能改革一下现有的体制，让骨干持股？”这一建议看起来很简单，但其中包含着某种放弃。
“楼明是一个很有胸怀的继承者，”一位广厦控股的高层这样评价楼明，“他继承了父亲的大气、诚信，因此他能够把一批人才凝聚在自己身边。”
“管理最终管的是人，所以作为老总要明白财散人聚的道理。”作为“富二代”的楼明，其财富观念逐步发生着一些变化，在他看来，个人价值的体现不在于财富的多少，而在于你能把企业做到一个怎样的境界。
楼明在管广厦建设集团实体的同时，还要兼管广厦其他建筑企业。从2006年开始，楼明开始在广厦建筑企业内实行体制改革。改革分两部分进行：一部分企业，广厦让出30%左右的股份，卖给经营者。其中部分小企业，广厦集团的出让比例甚至高于30%；另一部分企业，则采取承包责任制的方式，一年或者三年完成一定的考核任务，超出部分承包者按比例自留。
“为了实现企业和经营者共担风险、共同成长，我们要求股份制改革和承包制中经营者一定拿出真金白银来进行购买或者保证，只有这样，才能更好地建立起他们的风险意识。”楼明希望看到的是这样的一种局面：所有的经营者都把自己当成广厦的一部分，紧紧地把自己的命运与企业的前途联系在一起。
经历了三年左右的改革后，在广厦建筑企业，身价上亿的“小老板”至少有20来个。此时的楼明，突然发现管理变得更加轻松了。“广厦培养了一批亿万富翁，楼明也很放心这些人做事，因为他们持股或者承包后主动性更大了，把控风险和开拓市场的能力得到了极大发挥。”广厦建设一位高层对记者说。
广厦实行的体制改革在整个广厦控股自下而上得以施行。首先是成员企业，然后是区域集团，这些改革皆已完成。“接下来我们要在控股公司推行产权体制等改革。”楼明说，“这是为打造百年广厦做基础。”
从哥们义气到社会责任
采访楼明之时，恰逢他刚刚获得第十三届“中国青年五四奖章”，是浙江省的唯一获得者。对于自己能在“五四运动”90周年之际获得这项荣誉，楼明颇感开心：“这一奖章是团中央、全国青联授予当代中国青年的最高荣誉，是对广厦过去积极承担社会责任的一种鼓励，体现了社会对广厦的认可。”
在2008年汶川特大地震灾害中，楼明亲自挂帅，组建了一支由280人组成的“广厦重建家园志愿者突击队”，并担任队长，在第一时间赶赴灾区。2008年6月25日前，广厦的志愿者们最早开工建设也最早完成了2050 套过渡房和一所小学的建设任务，获浙江省抗震救灾集体一等功，楼明本人获得“全国抗震救灾先进个人”和“中华慈善奖”。
事实上，楼明一直对公益事业充满热爱。办大学、建医院、组建职业篮球队，广厦控股越来越多地承担起了作为一家大企业的社会责任。
“广厦从创业的那天开始，就把社会责任与企业发展紧紧连在一起。企业做大了所承担的社会责任也就更大了。”楼明认为。
作为广厦的第二代管理者，楼明必须让自己成为一个传承的榜样。
“我要告诉未来的广厦管理者——当然，未必是我们家族内部的人——首先要有一颗对企业忠诚的心，要讲诚信，要关爱社会。”楼明说。
“我们现在看到的楼明比过去更成熟，更理性。但是10年前，我刚到广厦的时候，楼明对企业管理还是外行。”郑可集告诉《浙商》记者，“那时候他花钱还有些大手大脚，喜欢讲哥们义气。现在的他仍然讲义气，但这种义气更多的是对社会的‘义’，是诚信，是对社会责任的理解，体现了更多企业家的特质。”
但楼明似乎对现在的自己还不够满意：“我要做的还有很多，在战略决策和社会责任这些方面，我还应该对自己有更多的要求。另外，父辈那种坚强的意志力值得我尊敬，是我永远的榜样。”
对话
“这样一个平台给我以后，我还是得继续创业，因为这涉及到广厦未来的发展，我不认为继承就不需要创业了。”
楼明：我仍是一位创业者
本刊记者 苏旭
比起父亲楼忠福的健谈敏锐，楼明面对记者采访时的话要少一些。然而不难发现，在经过了一番历练后，如今的楼明对事业和人生有了更多的理解。36岁的他，在面对广厦的未来时，多了一份从容和自信。
信念与魅力
《浙商》：你提到广厦的目标是做百年企业，这中间涉及到一个不断传承的问题，从你们这一代开始，应该说是广厦传承的第一步。
楼明：我跟我父亲也讨论过这个问题，我们肯定会推行一些职业经理人制度，产权可以是家族式主导的，但管理经营则不一定。广厦从现在就开始走这样一个模式，现在广厦的管理层中，除了我们父子三人大都是职业经理人。
《浙商》：你们很可能成为广厦接班的第一代，是不是应该给后面的人树立一个榜样，该怎么去接班……
楼明：是的。首先要对企业忠诚，做事先做人。然后我觉得对于我们这一代而言，最重要的一个责任是建立起广厦的企业文化。一个企业的文化基因是很难改变的，这就是需要传承的东西，要有一个信念。
《浙商》：你觉得这个信念应该是一个什么样的东西？
楼明：你可以把它理解为一种目标。你不先设立一个目标，后面很多事会感觉无从入手。这个目标应该是企业存在发展的自我价值认识和社会价值实现。简单地说就是我是谁，我们的企业是谁？
《浙商》：你有什么办法让企业的目标成为每个员工的目标呢？这是个难倒很多人的问题。
楼明：是的，这应该是个很长的过程，我们努力吧。用广厦过去所积累的这一切，包括一些理论、文化等等，配合我们的一些措施，结合起来，最重要的是坚持。
《浙商》：在这个过程中，你觉得企业家的个人魅力能起到多大的作用？
楼明：应该是很大的，这往往能体现出员工对老板的信任程度，这是非常重要的。
《浙商》：你觉得你跟你父亲相比，谁的个人魅力更大？
楼明：(笑)从目前来讲，当然是父亲大。我父亲走过这么多年，无论是在社会上还是企业里，很多时候都是有他的个人魅力。但是我相信，只要我努力下去，我的做人做事原则，还有我对自己和企业的信心，也会帮我建立起我的个人魅力，也不会差(笑)。
《浙商》：可能你父亲身上会更多地带有一种创业者的色彩，这种色彩会相对比较强烈耀眼。
楼明：对。个人魅力就是人家对你的一种看法，认为你这个人怎么样，是否认可你。
子与父
《浙商》：你今年36岁，你父亲36岁的时候在做什么？
楼明：做总经理，实际上他30岁就开始当总经理了。
《浙商》：你今天也是控股公司的领导，你觉得36岁的你和36岁的你父亲，谁面对的情况更难？
楼明：(笑)应该说各有不同，当时他那个环境更多的是“摸着石头过河”，白手起家，所面对的困难肯定比我现在面对的困难要大得多，毕竟我现在的平台比他好。当然，面对企业，我相信很多东西都是类似的。
《浙商》：但是你现在面对的竞争环境可能更复杂了。
楼明：是的。我父亲当时是创业，我现在其实也是要继续创业的，这是比较相似的。但是就外部条件来说，他当时比我困难得多。
《浙商》：客观条件他当时是比你困难，但是心理压力可能还是你大……
楼明：(笑)对，这个怎么讲呢，有时候确实是这样的。你的起步高了、平台高了，心理压力肯定是很大的，因为你经不起失败了，如果现在失败，代价会非常惨痛。
《浙商》：你怕不怕别人拿你跟你父亲去做比较？
楼明：这个我并不怕，因为跟父亲比较，有利于鞭策自己，有利于提高自己。没有理由，也没有任何借口，只能奋发向上。
《浙商》：你觉得你跟你父亲相比，还欠缺的是什么？
楼明：应该说是经验吧。我考虑事情有时候会不够全面，这些方面我自己也在慢慢调整磨练。
《浙商》：那你比较欣赏的企业家是哪一种类型？
楼明：我比较欣赏那种自主创业，白手起家靠自己去打拼的，特别是江浙这一带的企业家。我对我父亲这一辈是比较崇拜的。
《浙商》：你虽然欣赏白手起家类型，但事实上你自己是属于继承型，而不是创业型的……
楼明：是的。但是这样一个平台给我以后，我还是得继续创业，因为这涉及到广厦未来的发展。我不认为继承就不需要创业了。
后卫与主教练
《浙商》：你爱打篮球？
楼明：是的，非常喜欢。所以我虽然胖，但是很健康(笑)。跟广厦一样，广厦虽然大，但也很健康。
《浙商》：你打什么位置？
楼明：组织后卫。
《浙商》：为什么喜欢当后卫？我以为你肯定是前锋……
楼明：在篮球里，组织后卫是一个球队的灵魂，是需要掌握大局的。一个球队的进攻，所有的步骤都是后卫发动的。
《浙商》：我明白了，你是喜欢这种当灵魂和领袖的感觉……你还拥有一个职业球队，好多球队的幕后老板有时候一着急起来会跳到前台去指挥，你会不会？
楼明：(
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